[홍석환의 인사 잘하는 남자] 제대로 된 리더를 뽑고 기르고 있는가
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한경닷컴 더 라이피스트
A본부장은 공석이 된 팀장 자리에 누구를 추천할지 고민이 많다. 전임 팀장이 여러 문제를 야기하고 불명예스럽게 퇴직했기에 사기도 떨어져 있고 성과도 가장 낮은 문제 팀이었다.
CEO는 팀을 없애고 하던 일은 본부 내 다른 팀에 나누라고 한다. 타 팀과는 업무 성격이 다르기 때문에 팀의 존속은 필요하고, 새롭게 팀장을 선임하여 재도약의 계기로 삼겠다고 요청했다. CEO는 3개월 안에 성과를 보이라고 한다. 팀장들과 미팅에서 3명이 추천되었다.
김부장은 직무에 대한 전문성과 성과도 높은 편이지만, 매우 내성적인 성격이다.
이부장은 경력사원 출신으로 전문성은 있으나 아직 뚜렷한 성과는 없다.
반면 사교성이 뛰어나 입사 2년차이지만 임직원 대부분을 알고 친하게 지낸다.
강차장은 전문성, 성과, 성격 모든 면에서 뛰어나지만, 차장이 된 지도 얼마 되지 않았고, 팀 내에 입사 선배도 3명이나 있었다.
A본부장은 조직의 안정을 최우선으로 하고 김부장을 팀장으로 추천해 확정되었다.
김부장은 본부장으로부터 조직 안정을 요구 받았다. 팀원들에게 각자 자신의 직무는 책임을 지고 이상 없도록 해달라고 강조했다. 자신이 담당한 직무는 이부장에게 담당하도록 했다. 이부장은 갑작스럽게 김부장의 업무를 처리하면서 이전과는 다른 방법을 택했다.
김팀장은 자신이 했던 방식이 보다 효과적이라고 판단했다. 이부장에게 여러 번 자신이 했던 방식을 요청했지만, 그 때마다 그대로 하지 않는 이부장으로 인해 갈등요인이 되었다.
김팀장은 이부장의 보고서를 자신이 직접 수정했다. 시간이 지나면서 자신이 했던 업무를 팀장이 되어서도 하는 모습이 되었다. 팀장이 업무 전체에 대해 해박하게 알고 있기에, 담당자들은 이전 프로세스와 내용으로 일을 추진하게 되었다. 갈수록 팀의 활력이 떨어지고, 팀장은 바쁘지만 팀원들은 정시에 퇴근하는 상황이 되었다. 본부장이 김팀장에게 도전과제를 지시했다. 김팀장은 팀원들에게 누가 할 것인가 물었으나, 모두 외면한다.
담당을 정하지 못하고 결국 김팀장은 주말까지 출근하며 과제를 수행한다.팀장의 역할 인식이 우선이며, 체계적으로 선발과 육성되어야 한다.
팀장이 된 후에 팀장의 역할과 해야 할 일을 알아가는 것은 곤란하다.
팀장이 되기 전에 팀장은 어떤 역할을 해야 하며, 해야 할 일을 어떤 방법으로 어떻게
생산성 있게 해야 하는가 방법을 알고 있어야 한다. 무엇보다 팀의 결속을 강화하여
팀에게 주어진 역할과 책임을 다하며 성과를 창출해야 한다.
팀장의 선발과 육성은 크게 4단계로 가져가는 것을 추천하고 싶다.
① 년초에 팀장 후보자 선발이다.
전문성, 인성, 업적, 평판을 기준으로 1순위와 2순위를 선발한다. 1순위는 즉시 팀장이 될 수 있는 후보자이며, 2순위는 2년 정도 후에 팀장이 될 후보자이다.
② 도전 과제의 부여이다.
회사 발전에 영향을 주는 과제, 획기적 직무 개선을 이끌 수 있는 프로세스 단축 등과 같은 영향력 있는 과제를 제안하여 추진하고 경영진 앞에서 발표하도록 한다.
③ 팀장 후보자에 대한 검증이다.
검증은 팀장의 역할과 해야할 일을 알려 주는 예비 팀장 과정 이수, 일정 수준의 어학 역량, 다면 평가, CEO와 경영층 면담 등을 통해 1년 동안 심사한다.
④ 포지션에 대한 적합성 판단이다.
아무리 뛰어난 후보자가 있어도 담당 팀에 적합해야 한다. 팀원으로서 역량과 성과가 뛰어났기 때문에 전부 팀장이 되는 것은 아니다.
담당하는 팀의 결속과 성과를 올릴 수 있는가를 보며 팀장을 결정한다.팀장 1명이 팀에 미치는 영향은 절대적이다. 팀원들의 역량과 성과는 팀장의 리더십의 크기에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 팀장이 올바른 방향을 설정하고 제대로 신속한 의사결정을 하면 팀원들은 팀장을 믿고 제 몫 이상을 다한다.
방향만 올바르면 팀원들은 열정을 다한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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