[홍석환의 인사 잘하는 남자] 2022년 HR에 바라는 글
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한경닷컴 더 라이피스트
코로나19의 장기화에 따른 글로벌 경제는 침체의 늪에서 빠져나오지 못했고, 기업은 생존 전략을 펼칠 수밖에 없었다. 사람과의 적극적인 대면 접촉이 어려운 상황에서 비대면 근무는 정착되고,IT기반의 디지털 변화는 필수가 된 2021년이었다.
사업이 어려워지면 경영자가 가장 먼저 생각하는 것은 비용감축이다. 코로나19는 비용감축으로 해결할 수 없는 수준의 어려움이 되었다. 생존하기 위해서는 사업과 조직 그리고 사람의 개편을추진하거나, 신사업 또는 신시장 개척을 해야만 했다. 2022년 4대그룹의 임원인사를 보면, 재빠른세대교체와 신성장동력에의 집중을 살필 수 있다. 하지만, 경쟁력이 낮은 중소기업에서는 제한된시장, 제품, 자본력, 인력의 한계로 인하여 이러한 세대교체를 감행하거나, 미래 먹거리 투자를할 수가 없다. 총체적 난국에 돌파할 과감한 묘수를 찾지 못하고 초라한 성적표로 2021년을 마감하게 되었다.HR은 ‘사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이며 회사가 지속 성장하도록 리딩하는 직무’이다. 어려운 사업 속에 HR은 조직과 사람, 제도와 문화의 변화를 이끌어야 한다.
전체적 측면에서 어려운 사업을 구렁의 늪에서 꺼내고, 조직과 구성원을 성장하게 하는데 HR의 역할은 미미했다. 위기의 시대, 획기적 변혁을 가져갈 절호의 기회이기도 하다.
성장의 발목을 잡았던 회사 내 병폐들을 한번에 처리할 수 있다. 생존 차원의 Master Plan을 수립하여 대대적 조직, 사람, 제도, 문화의 혁신을 통해 한 방향 정렬을 가져 갔어야 한다.
현재 사업이 막혀 있다면 3~5년을 바라보며 뚫을 수 있는 역량을 준비해야 한다.
HR이 이러한 일을 리딩했는가 반성하게 하는 한해 아니었는가? 물론, 2021년 HR도 많은 변화가 있었고 가장 힘든 해였기도 하다. 가장 큰 변화는 MZ세대의 이유 있는 니즈 분출이다.
성과급 불만이 초래한 MZ세대의 니즈는 인사 평가제도와 직급 체제의 단순화를 이끌며 사무직 노조의 탄생을 가져왔다. 잦은 조직개편, 제도 정비, 인건비를 줄이기 위한 노력, 집합 교육을 할 수 없는 상황에서 역량 강화를 위한 노력 등 많은 어려움이 있었다. 아쉬움이 있다면 타의 영향이아닌 주도적 전략적 변화의 주체가 HR이었어야 했다. CEO라면 올해 회사의 가치와 매출 창출에기여한 HR부서의 점수를 몇 점 주겠는가? 5년 후 2021년을 돌아봤을 때, 반성할 점은 무엇이겠는가?
2022년 HR에 바라는 4가지
2022년 경영환경이 나아진다고 생각하는 사람은 그리 많지 않다. 코로나19는 지속될 것이다.
우리에게는 대선이라는 큰 이슈가 있다. 누가 대통령이 되든 진영의 갈등이 예상된다. 무역으로 먹고 사는 나라인데 글로벌 시장도 어려움이 많다. 미국과 중국의 자국 이익 중심의 대립은 우리에게 큰 부담이다. 모든 난관을 뚫고 지속 성장하려면 ‘차별화된 경쟁 우위’가 있어야 한다. 기업 혼자 할 수 있는 일이 아님은 우리는 잘 알고 있다. 하지만, 우리 여건은 그리 만만치 않다. 누적된 갈등의 골이 깊기에 기업은 생존하기 위해 혼자라도 방향과 전략을 정하고 절박한 심정으로 악착 같은 실행을 해야 한다. 변혁의 과정에서 열정과 희생은 불가피하다.
지금 구성원들은 뛸 준비가 되어 있다. 누군가 이끌어야 한다. 큰 그림을 그리고 달성할 수 있는 전략과 방안을 제시해 줘야 한다. CEO에게 이러한 역할을 기대한다. HR이 CEO를 보완하여 이 일을 수행할 수 있도록 전략적 파트너가 되어야 한다.2022년 HR에 바라는 것은 4가지이다.
첫째, 조직 혁신이다. 디지털 변혁에 맞춘 기존의 조직을 대대적으로 개편하는 일이다.
디지털은 이미 대세이다. 기존의 기능 조직 형태의 사업부 조직으로는 구성원의 창의를 이끌어 내고 발 빠르게 의사결정을 할 수 없다. 디지털 변혁의 시대에 맞는 조직 형태를 구상하고 직책 중심의 단순한 조직으로 개편해야 한다.
둘째, 제도 혁신이다. 기존의 제도를 백지상태에 놓고 성과 중심으로 제도를 바라봐야 한다.
세계를 상대로 경쟁해야 한다면 제도의 기반도 경쟁우위가 있어야 한다. 연공서열식의 제도는 걷어내고, 새로운 가치와 성과를 창출할 수 있는 제도로 개편해야 한다. 철저하게 직무 중심으로 가야 한다. 직무의 경쟁력이 높아야 한다. 전 직원의 직무순환제와 같은 상향 평준화 제도는 더이상 경쟁력이 없다. 선택과 집중이 있어야 한다. 인력유형별 관리는 보다 철저하게 추진되어야 한다. 고성과 인재에게는 고역량이 요구되는 중요하고 재무적 영향력이 큰 도전과제가 부과되며 인정해줘야 한다. 저성과 인재에게는 육성의 기회를 주고 변하지 않을 때에는 다른 길을 찾을 수 있도록 기회를 주어야 한다. 냉정해져야 한다. 기존 성장의 발목을 잡던 제도들은 과감하게 걷어내야 한다. 회사는 망하면 남는 것이 없다.
상생은 이제 남 일이 아니라 내 일이다.
셋째, 조직과 인재육성 혁신이다. 불황일 때 육성에 집중하여 호황이 되면 그 결실을 거두라고 했다. 지금은 글로벌 불황의 시대이다. 언제 올 지 모르는 기회를 위해 내부 역량을 강화할
절호의 기회이다. 육성은 철저하게 직무 중심의 체계적이고 지속적 육성이 되어야 한다.
리더가 변해야 한다. 장기 플랜을 가지고 조직과 구성원을 냉철하게 판단하여 수준에 맞는 육성 방안을 모색해야 한다. 적어도 월 단위의 점검과 피드백이 있어야 한다. 월 육성 실적과 계획을 발표하고 점검하여 개별 피드백을 줘야 한다. 물의 양은 그 물을 담는 그릇의 크기에 따라 달라진다. 리더의 그릇 크기에 따라 구성원의 그릇 크기가 달라지고, 결국 조직의 성과 크기는 천차만별이 된다. HR부서는 중기 플랜 하에서 큰 그림을 그려주고, 점검하고, 컨텐츠를 제공하고, 내부 진단이나 컨설팅을 통해 역량을 올려야 한다. 이 과정에서 조직장 평가와 육성 결과는 반듯이 연계되어야 한다. HR부서가 명심할 점은 핵심조직과 핵심인재에 대한 전략적 Care방안이다.
넷째, 문화 혁신이다. 사기가 떨어진 군대에게 승리를 기대할 수 없다. 조직과 구성원이 목표를 가지고 해내겠다는 열정이 있어야 한다. 구성원을 하나로 묶는 가치체계는 기본이다.
미션과 비전을 바탕으로 핵심가치가 살아 업무를 통해 실천되어야 한다.
지금은 일하는 환경을 가지고 이야기할 때가 아니다. 독창적이고 높은 수준의 부가가치를 창출할 수 있는 신제품과 서비스를 발굴해야 한다. 생산성을 높일 수 있는 경영시스템을 가져가야 한다. 문화의 핵심이 한 마음 성장이 되어야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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