[홍석환의 인사 잘하는 남자] 4대 그룹 경영 전략을 통해 본 HR
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한경닷컴 더 라이피스트
2억8천만명 확진, 540만명 사망이라는 코로나19는 세계를 두려움과 침체로 빠트리는데 부족함이 없다. 2022년 세계 경제 위협 요인 1위가 바로 코로나 변이 출현에 따른 재확산이다. 2위는 글로벌 공급망 차질이다. 최근 미국과 중국을 중심으로 한 글로벌 공급망 재편 움직임에 따라 원자재 가격과 물류 비용 등이 상승했다. 대기업은 이러한 공급망 위기를 다룰 조직을 만드는 상황이다. 3번째 위협은 바로 원유 등 원자재 가격 급등이다.
원자재 가격이 오르면 이를 제품 값에 얼마나 전가할 수 있는지에 따라 기업의 흥망이 달라진다. 대개 2~3차 공급사들이 납품 가격을 제때 올리지 못해 피해를 고스란히 떠안는 경우가 많다. 이 외에도 인플레이션 및 각국 긴축정책, 중국 경제의 불안, 미중 무역 분쟁, 탄소 중립 에너지 정책 등 외부 경영환경은 녹녹치 않다.
국내 경제 위협 1위는 단연코 대선일 것이다. 누가 대통령이 되더라도 반대 진영의 반발과 갈등은 심할 것이다. 통합의 정치를 가져가야 하지만, 현 상황에서는 쉬워 보이지 않는다.
노동 유연성 악화, 친노정책과 강성 노조, 3년차로 이어지는 코로나 영향으로 중소기업 중심의 기반 붕괴 등 경영환경은 그리 밝지만은 않다. 2022년 4대 그룹의 경영전략은 신사업과 글로벌
새해 국내 4대 주요 기업들은 위기 속의 생존과 기회 창출을 위해 새로운 경영 전략을 수립했다. 바로 신사업 개발과 글로벌 시장 공략이다. 연말 인사와 조직 개편은 신사업 개발과 글로벌 혁신에 초점을 맞추었다. 신사업 육성을 위한 본격적 진출과 글로벌 시장을 겨냥한 경영전략을 펼친다.
삼성전자는 부문별 수장 교체와 대규모 조직 개편 이후 DX 부문을 새롭게 출범시켰다.
각종 기기를 하나로 엮을 소프트웨어, 로봇 기술 등 차세대 사업 발굴 및 인수합병(M&A) 추진에 적극적으로 나설 것이다. 선단 메모리 기술 확보와 최첨단 파운드리 공정 경쟁을 위해 대대적인 설비투자를 추진할 것이다.
현대자동차그룹의 경영 전략의 핵심은 전기차다. 오는 2026년 글로벌 전기차 판매 목표를 170만 대로 상향 조정했고, 전기차 라인업도 13개 차종으로 확대하고, 세계에서 연간 22만 대의 전기차를 판매한다는 목표다. 중국 시장 1% 미만의 시장점유율을 올리는 것도 과제이다.
SK그룹은 첨단 소재, 그린, 바이오, 디지털 등 그룹 4대 핵심 사업에 집중할 것이다.
무엇보다 친환경 사업인 전기차 배터리 사업에 힘을 실을 것이라는 전망이 나온다.
SK E&S를 필두로 수소 사업도 더욱 강화할 것으로 전망이다.
LG그룹도 자동차 전장 사업 제품군 강화로 2022년 흑자 전환을 목표로 한다.
LG에너지솔루션과 LG이노텍 등 그룹 계열사들의 전장 시장 활약이 기대된다.
HR무엇을 할 것인가?
국가는 망하지 않지만, 경쟁력이 악화되면 그 나라 국민들은 배고프고 추위에 떨게 된다.
강국의 요구에 굴복하게 된다. 기업은 경쟁력이 없으면 망한다. 망하면 아무 것도 없다.
망하는 요인은 다양하지만, 결국은 사람이다. 새로운 발상으로 신제품과 서비스를 창출하고, 값싸고 질 좋은 다량의 제품을 빨리 생산하는 것, 생산한 제품과 서비스를 전 세계를 대상으로 신속하고 많이 높은 이익으로 판매하는 것, 전 세계 경쟁우위를 찾아 구매 등 관리해 나가는 것 모두 사람이 결정한다. 경쟁우위의 한 가운데 사람이 있다.
사람의 인식과 일하는 방식이 바뀌어야 한다. 이것을 가능하게 하는 것이 제도이며 리더이다.
HR제도적 측면을 보면, 사업방향과 전략에 따라 조직구조와 HR제도를 근본적으로 재검토해야 한다. 조직구조는 사업 특성에 맞도록 정비해야 한다.
좁은 한국에서 성공한 조직이 중국과 같이 넓은 곳에서 통할 수 없다.
그 나라, 사업의 특성에 맞도록 조직을 개편해야 한다. 현재 기능식 조직이라고 해외에서도 기능식 조직으로 가져가면 곤란하다. 한국에서 성공했다고 해외에서도 성공한다는 보장이 없다. 해외 기업이나 기관과의 전략적 제휴도 좋은 전략 중의 하나이다.
신사업 개발과 글로벌 진출은 하루 아침에 할 수 있는 영역이 아니다.인력에 대한 투자가 병행되어야 한다. 내부 인력이 없으면 과감하게 외부 인력을 영입해야 한다. 영입 후 내부 문화와 인력과 하나될 수 있도록 세심한 배려가 있어야 한다.
결국은 내부 인력의 전문 역량이 강화되어야 한다. 영입인력만으로 신사업개발과 글로벌 전략을 펼칠 수 없다. 사업가적 기질과 열정 그리고 조직에 대한 로열티도 전문 기술 역량 못지않게 요구된다. 인력의 수준을 진단하고, 글로벌 전문 역량 수준에 맞도록 인력의 체계적 육성이 중요하다. 또한, 전문 인력 못지않게 경영핵심인력 조기선발과 육성도 중요하다. 과장부터 핵심인력을 선발하여 폭넓게 전략적 경력개발을 이끌어야 한다. 개인이 자신의 개발해 나가는 것은 한계가 있다. CEO가 될 수 있는 인재를 조기에 발굴해 체계적으로 유지관리해야 한다. 기회를 주고 심사를 해서 성과를 창출하면 과감하게 발탁해야 한다.
조직과 구성원이 성장하며 동기부여 될 수 있는 제도적 기반이 필요하다. 열심히 일하지 않으려는 직원은 없다. 누구나 열심히 한다고 모두에게 똑 같은 처우를 할 수는 없다.
부가가치가 높은 결과를 창출한 직원에게 더 높은 보상을 해야 한다. 성과의 차별이 인정되도록 공정하고 투명한 제도가 운영되어야 한다. 고성과를 창출한 조직과 구성원이 더 받는 것을 인정하고, 저성과를 낸 조직과 구성원은 덜 받는 것을 당연하게 생각해야 한다.
열심히 했기 때문에 다 똑같이 받아야 한다는 공평의 사고와 제도는 기업을 망하게 한다.
현재 경영전략과 방안을 유지한다면, 바뀌는 환경, 경쟁자의 약진, 고객 니즈 변화를 따라갈 수 없다. 결국 기업은 보다 높은 목표를 향해 변화해야만 한다. 변화하지 않으면 생존할 수 없다는 위기의식을 임직원들이 공유하고 있어야 한다. 한 방향 정렬 문화이다.
“회사의 지속성장이 나의 성장이다’는 인식이 있어야 한다. 회사의 발전과 나의 발전은 다르다는 사고를 구성원들이 가질 수 있다. 하지만, 전자에 비해 이런 회사가 지속성장한다고 확신하는 사람은 없다. 지금 내가 속한 회사가 잘 되길 바라는 구성원의 마음이 회사 성장의 원동력이다.사실, 이 모든 것의 큰 그림을 그리고 이끄는 사람이 리더이다.
4대 그룹이 경영전략을 바라보는 중소 중견기업들은 부럽기만 할 것이다.
그만큼 조직이나 구성원의 규모나 성숙도가 되지 않기 때문에 내 문제가 아니라고 생각할 수 있다. 당연하다 생각하면 발전은 없다. 지금은 규모나 성숙도가 낮지만, 되는 그 날을 목표로 삼고 열정을 다해 추진해야 하지 않겠는가? 리더의 몫이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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