[홍석환의 인사 잘하는 남자] 누구를 승진시킬 것인가?
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한경닷컴 더 라이피스트
승진은 ‘직위의 등급이나 계급이 오름’을 의미한다. 승진의 종류는 크게 3가지이다.
기업에 있어서는 가장 큰 승진은 직책 승진이다. 직책은 ‘직무 상의 책임’으로 직책 승진이란 팀원에서 팀장이 되거나, 팀장에서 실장이나 본부장이 되는 것을 말한다. 다음 승진이 직위 승진이다. 직위는 ‘직무에 따라 규정되는 사회적ㆍ행정적 위치이다. 직위 승진이란 사원에서 주임, 주임에서 대리, 대리에서 과장, 과장에서 차장, 차장에서 부장이 되는 것이다.
마지막이 직급 승진이다. 직급은 ‘직무의 등급. 일의 종류나 난이도, 책임도 따위가 상당히 비슷한 직무를 한데 묶은 최하위의 구분’이다. 직급은 직무의 구분을 어떻게 하느냐에 따라 다르다. 통상 호봉제 하에서는 과장 1호봉, 과장 2호봉, 과장 3호봉 등으로 호봉이 직급이었다. 호봉 승진은 때가 되면 자동으로 되는 것이기에 기업에서 크게 인정하지 않았다.
하지만, 직무급 하에서는 직무 등급이 하나의 직급체계이다. 예를 들어 직무를 크게 6단계로 구분하였다면, 각 직무 단계를 6직급체계라고 하고, 한 단계 올라가는 것을 직급승진이라고도 한다. 직책과 직위와 직급 승진은 현재 대기업에서는 철저하게 분리된 상태이다.
승진의 기준은 산업, 기업, 승진 종류에 따라 다양하다. 일반적으로 승진의 프로세스는 크게 보면 다음과 같다. 연초 인력운영 계획 수립, 승진 대상자의 선정, 승진률 결정, 승진 심사, 승진 발표, 승진자에 대한 보상 조치이다. 승진에 영향을 주는 요인은 매년 다르다.
경제 동향, 회사의 재정 상태, 인력구조, 경쟁사 승진 동향, 승진 기준 등을 살필 수 있다.
승진 종류에 따른 승진 기준은 첫째, 직책 승진은 보다 심사기준이 복잡 다양하고 엄격하다.
팀장과 팀원은 역할과 책임이 다르다. 팀원으로 잘했다고 팀장으로 잘한다는 보장이 없다.
팀장의 역할과 책임을 잘할 사람인가를 선발해야 한다. 팀원의 역량과 성과가 아닌 팀장으로서 역할을 수행하여 성과를 낼 수 있는가를 심사하고 결정해야 한다. 승진 기준으로는 성과와 업적, 품성과 리더십, 팀장으로서 마음가짐과 태도, 직무 전문성 등을 살펴야 한다. 팀장에서 실장(본부장)이 되는 기준을 매우 엄격하게 정했다. 그 결과 ‘정 대리와 같은 정 상무가 아닌 우리 회사에 임원 되는 것이 가장 어렵다’는 말을 한다. 실장(본부장) 기준으로 당시 설정한 것은 실장(본부장) 후보자, 예비 경영자 과정 이수, 어학 3등급 취득, 3개년 고과 A 초과, 외부 교수에 의한 다면 평가, 도전과제 수행, CEO와의 개별 간담회, 인사와 재무 부서의 정도경영 평가, 과제 발표와 면접이었다. 이 과정 전부를 통과해도 실장(본부장) 자리가 없으면 실장이 될 수 없다.
둘째, 직위 승진은 과거 직위별 체류 연수가 지난 대상자에 대해 고과와 승진시험 점수가 절대적이었다. 체류연수, 고과, 승진시험 점수에 따라 승진율이나 본부별 승진 가능 인원에 따라 승진이 결정되었다. 승진에 대한 공정성 이슈와 승진이 주는 병폐로 인하여 점차 승진시험은 사라지고 체류연수와 역량과 업적 중심의 평가가 승진에 결정적 영향을 주게 되었다. 하지만, 체류연수는 연공의 개념이 강해 1990년대부터 성과주의 인사가 강화되면서 대기업을 중심으로 평가등급을 점수화 하여 승진포인트제도를 도입하여 직위별 일정 포인트를 넘은 대상자를 대상으로 승진율을 적용하여 승진하게 되었다. 승진포인트를 도입하여 역량과 성과가 탁월하다면 체류연수가 존재할 때 과장에서 차장이 4년 소요되었다면, 2년만에 승진을 하게 되는 등 연공의 개념이 사라지게 되었다.
셋째, 직급 승진은 과거 호봉제 경우에는 자동 호봉승진이다. 과장 1호봉에서 2호봉 승진은 1년이 지나면 그냥 주어지게 되었다. 하지만 직무급 하에서의 직무등급의 승진(승급)은 일정 수준의 지식, 기능, 자격을 갖추어야 한다. 시험 또는 자격증, 경험과 실습 등을 심사하여 등급 승진이 결정된다.누구를 승진시킬 것인가?
승진포인트제도를 도입한 A회사는 대리에서 과장이 되는데 4년이 표준체류연수였다.
A회사는 평가등급 S는 10점, A 8점, B 5점, C 2점, D 0점이다. 승진포인트 제도에서는 대리에서 과장 포인트는 20점이었다. S등급 2번을 받으면 바로 승진대상자가 된다.
하지만, 평균 고과인 B만 받으면 4년이고, 낮은 고과인 C등급만 받았다면 10년이 소요된다.
금년도 승진대상자 중에는 대리 23년차로 C등급만 받았던 직원이 있다. 총 점수는 26점으로 전체 승진 대상자 중 공동 3번째로 높은 점수이다. 회사는 5명을 승진시키려고 한다.
10명의 대상자의 점수는 BAAA(29점), ASS(28점), AAS(26점), C등급 13년(26점), AAA(24점), BAS(23점), BAA(21점), SS(20점), BBS(20점), BBBB(20점)이다. 점수 순서대로라면 C등급 13년 받은 직원은 승진하게 된다. 여러분은 어떤 기준으로 승진자를 결정하겠는가? 컨설팅을 실시한 기업에게는 다른 기준이 없다면 승진 대상자 중 최근 2년의 고과 점수에 대해서만 승진율을 적용하였다. 2년 고과가 SS인 직원은 승진되었고, BB고과자는 승진에서 탈락하게 제도를 설계했다.
많은 대기업은 인력구조가 역피라미드 또는 종형과 같은 상황이다. 직위 승진 중 차장과 부장 승진은 조직내 위상, 직책 승진에 대한 염두, 조직 분위기 등을 고려해 승진율이 낮다.
이들에 대해 승진 포인트제도 뿐 아니라 면접 또는 도전과제 등의 기준을 더 가져가는 것이 바람직하다고 생각한다.
팀원 중에 팀장 승진자는 어떻게 결정할 것인가? 팀원은 실무 담당자이다.
하지만, 팀장은 조직장이다. 실무 담당자와 조직장은 역할과 책임이 다르다.
팀장 승진시에는 팀원으로 있을 때 잘한 것만으로 결정하면 곤란하다. 팀장으로서 잘할 것을 고려해야 한다. 직위 승진 시 주요 고려사항이었던 체류연수는 의미가 없다.
대부분 팀장은 과장에서 부장 직위에 있는 팀원이 주 대상이 된다. 성과와 업적은 통상 3개년 평가등급을 본다. 그 외, 전사적 관점의 결정능력, 팀의 역할과 책임을 수행할 수 있는 전문성, 팀원 간의 조화, 타 팀과의 협력, 정도경영의 실천, 외부 이슈에의 관심과 조치, 회사에 대한 로열티 등을 살필 수밖에 없다.
한 명의 핵심인재가 만 명을 먹여 살린다고 했다. 길고 멀리 바라보며 방향을 제시하고 올바른 의사결정을 신속하게 하는 팀장이나 본부장 한 사람이 조직과 구성원에 미치는 영향은 지대하다. 팀장이나 본부장을 잘못 승진시키면 그로 인해 조직과 구성원의 성장과 성과는 떨어질 수밖에 없다. 심한 경우, 이들로 인하여 미래 핵심인재가 될 직원들이 떠나게 된다. 승진은 주어진 기준에 대해 기계적으로 추진하는 직무가 아니다. 미래 최고 경영자를 체계적으로 육성한다는 생각으로 사원부터 제대로 된 틀, 프로세스, 기준을 가지고 신중하게 실행해야 한다. <한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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