경청→질문→숙의된 결정…문제직원을 대하는 'ABC 해법'
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한경 'CHO INSIGHT'
조상욱 변호사의 '인사兵法'
협박하는 문제직원②
우선 가장 먼저, 직원이 섣불리 협박을 실행에 옮기지 않도록 대화 해결의 분위기를 조성하는 조치가 필요하다. 최악의 상황을 피할 길이 없는지 서로 소통을 통해 확인해 보는 것이다. 예컨대, 직원에게 대화 의지와 대화할 기업 대표를 알린다. 시간, 장소, 주제를 제안하여 확정한다. 일부 합리적 요구는 들어 준다. 대화에 임해서는 기업 입장을 정리하기 전 요구사항을 구체화하도록 요청한다. 대화 이후 다음 만남을 약속한다.이런 조치는 모두 기업의 효과적 대응에 도움이 된다. 기업은 기본적으로 부인, 공격, 합리화, 변명, 인정, 시정조치, 사과와 재발방지 약속과 같은 다양한 옵션을 선택할 수 있다. 나아가 위 선택을 조합할 수 있고, 선택 후 상황에 맞춰 바꿀 수도 있다. 협박 초기 완전한 대응책을 찾아 끝까지 실행하는 것은 불가능하다. 기업은 위 조치들을 통하여 선택을 위한 시간을 벌어 정보를 수집하면서 상황에 맞는 대응책을 찾고, 비상시를 대비해야 한다.
이 때 대표 선정은 특히 중요한데, 사장과 직원 모두와 소통 가능하고, 상당한 결정권 있는 지위에 있고, 공감적 소통능력을 갖춘 내부자가 적임이다. 사안에서는 인사담당 전무가 우선 고려될 것이다. 같은 부서 상사는 어떨까? 고려될 수 있지만, 상사와 직원 사이에 기업이 모르는 갈등이 있을 가능성, 비밀유지상 어려움을 감안해야 한다. 외부 변호사의 경우도 갈등 후 만나게 되므로 신뢰 형성이 어렵고, 법적 조치가 임박한 인상을 줄 염려가 있다. 대화 과정에서 변호사가 협상 결정권이 있다는 점을 납득시키기도 어렵다.
기업 대표는 대화 초기 메시지 전달보다 적극적 경청에 주력해야 한다. 해결 방안을 제안하거나 협상하기 전 관계 악화를 방지하고 시간을 벌어야 하기 때문이다. 직원이 기업 입장 표명을 강력 요청해도 "내부 협의가 필요하고, 협의 후 알려주겠다"고 유보하고, "좋은 결과로 상황이 마무리되려면 직원도 합리적인 주장을 해야 한다"고 대응하는 것이 맞다.직원 비위만 맞추라는 이야기는 아니다. 기회가 올 때마다 직원에게 생길 수 있는 부정적 결과를 대화 흐름을 거스르지 않으면서 자연스럽게 알려주는 것이 좋다. "협박이 실행되는 순간 부득이 협상에 임하기 어렵다"(나쁜 선례를 남길 수 없고, 배임 위험이 커진다), "권리 주장도 지나치면 공갈이고 공갈은 엄중 처벌된다"는 말이 그 예이다. 직원에게도 협박 상황을 조속히 종결해 불안감에서 벗어나려는 마음, 협박에 따를 법적 책임을 두려워하는 마음이 있으므로, 위와 같은 언급으로 이어지는 대화는 파국 방지에 도움이 된다. 특히 금전 지급을 요구하는 직원은 누군가에게 성공 사례만 듣고, 협박 직원이 기업 고소로 공갈죄 실형을 받은 사례는 모르는 경우가 흔하다. 이 경우 해당 판결을 전달하거나 스스로 확인하도록 유도할 수 있다.
경청한 다음에는 질문을 한다. 직원 주장과 그 전후 사정이 주된 대상이다. 예컨대 사장의 폭언 사실에 관한 육하원칙에 따른 질문 외에, 목격한 다른 직원이 있는지, 폭언 후 어떤 대응을 했는지, 혹은 하지 않았다면 왜 그랬는지, 증거가 있는지, 증거를 확인해 줄 수 있는지 등이다. 직원의 상황인식, 준비, 입장도 다룰 수 있다. 예컨대 '합당한 조치'가 무엇인지, 합당함의 기준이 무엇인지, 기업이 요구를 수용하면 어떤 상응조치를 약속할지, 그 약속이 이루어질 것을 어떻게 보장할지, 협의가 결렬되면 어떻게 할 것인지 등이다.
어찌 보면 너무 뻔한 질문이지만 이를 강조하는 이유는, 질문은 효과적 대응을 위한 정보 취득에 절대 필요한데 협박의 비상상황에서는 질문을 거르고 종전 경험 또는 선입견에 근거한 설익은 결정을 내리기 쉽기 때문이다. 모든 협박은 배경, 당사자의 성격, 준비 정도, 욕구, 요구, 요구의 객관적 타당성, 향후 전략 등이 서로 다르기에 적절한 대응 방법을 정하기 전에 반드시 위 사실을 알기 위한 질문을 던져야 한다. 질문 없이 위 사실은 자명하게 드러나지 않는다.특히 이 사안처럼 애매하게 '합당한 조치'만 요구한다면, 질문으로 숨은 의도를 탐색하고, 금전 지급에 대한 관심이 확인되면 그 요구를 표면으로 드러내도록 해야 한다. 직원 요구가 있으면 금전을 지급하기로 기업 입장을 정했기 때문이 아니다. 직원이 금전 지급을 주장하면 그 이후 대화는 합당한 금전 지급에 의한 해결을 중심으로 흘러가므로 협박이 실행될 가능성이 낮아진다. 향후 언론전, 법적 분쟁에서 금전 지급 요구 사실은 불리한 정황이 되므로, 금전 지급 요구 이후에는 직원은 협박 실행에 부담을 느낄 수밖에 없다. 반면 기업은 대응 옵션의 선택 폭이 넓어져 전략상 유리해 진다.
사안으로 돌아가보자. 기업 대표로 인사담당 전무가 직원과 대화하고 질문해 보니, 사장은 최소한 가끔 반말을 한 사실은 있었던 것 같다. 그런 일이 있을 때마다 직원은 수첩에 기록했고, 녹취도 몇 건 있었다. 사장은 지방에 개인 심부름을 보내면서 기차로 떠나는 직원에게 "차나 한대 뽑아라. 그 때 비용 좀 보태겠다"는 말을 한 적이 있다. 직원은 인터넷 언론과 연락을 한 번 한 적 있고, '합당한 조치'로 위로금 1억원을 요구한다. 기업은 강경안, 수용안, 아니면 제3의안 중 어떤 방안을 선택해야 할까?
위로금 지급을 거절하고, 역으로 협박 중단을 요구하면서 불응시 대응조치를 경고하는 강경안부터 생각해보자. 그런데 이 방안은 직원 주장이 아예 허무맹랑한 날조만은 아니고, 고충 토로와 내부고발 측면도 보인다는 문제가 있다. 본인 요구가 수용되지 않으면 직원은 언론 제보와 당국 고발을 할 가능성이 높은데, 수습에 막대한 시간과 비용이 들 것이다. 그러나 수용안은 더욱 타당성이 의심스럽다. 1억원은 아무리 보아도 명분이 부족한 거액이다. 합의하면 비밀유지 가능성은 희박한데, 또 다른 문제를 낳는 미봉책이 될 염려가 있다. 타협안으로 위로금을 합리적으로 낮추고 합의 퇴사를 하는 방안도 있다. 그러나 적정액은 어떻게 정할지, 어떤 명목으로 지급할지, 여전히 미봉책이 아닌지 문제가 남는다.결국 모든 경우에 절대 옳은 단 하나의 방안은 없다. 여러 방안을 상정하고, 각 방안을 선택한 경우 예상되는 전개, 최악의 경우 대응책, 법적 함의, 종전 선례 등 정보를 풍부하게 모아 장단점을 비교하여 상대적으로 나은 방안을 찾을 수밖에 없다.
그리하여, 이제 비교분석을 끝냈다. 방안은 강경안과 타협안으로 좁혀졌는데, 입장을 정해 직원에 기업 입장을 통보할 순간이 왔다. 사장이 "전무님, 저라면 어떻게 하시겠습니까? 상황을 잘 알고 계시니, 의견 주시지요"라고 묻는다. 이럴 때 인사담당 전무와 사장이 유념할 점은 무엇일까?
인사담당 전무는 과감하게 본인 판단에 기한 최선의 방안을 근거와 함께 제시해야 한다. 자신의 방안이 불완전할 수는 있지만, 그래도 일반론에 숨거나 사장에 미루어서는 안된다. 옆에서 같은 눈높이에서 하는 솔직한 조언은 너무나 소중하다. 어쩌면 인사담당 전무는 이 조언을 위해 대표 역할을 수행한 것일 수 있다.사장은 눈 앞에 놓인 어떠한 방안도 조금은 편향되고 잘못된 평가에 기인하거나 불완전한 가정에 서있는 점을 알아야 한다. 즉, 누구도 직원과 제반 상황을 완벽히 알지 못한다. 사장도 마찬가지다. 비판적으로 조언을 소화하고 상대적으로 최선인 방안을 찾는다. 즉, 숙의(熟議)된 결정에 만족해야 한다. 그리고 이제 신속히 모드를 바꾸어 실행으로 주의를 돌려 최악을 대비해 나가야 한다.
조상욱 법무법인 율촌 변호사/노동팀장