[정인호 칼럼] 새로운 성과관리 방식을 원한다면

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딜로이트 컨설팅의 조사에 의하면 오직 6퍼센트만이 현 성과관리 체계가 실질적인 성과를 창출하고 있다고 인식하고 있다. 전 세계 95퍼센트의 기업이 성과관리 평가방식을 도입하고 있지만 실질적인 효과를 보는 기업은 많지 않다.

기존 성과관리는 연공주의의 불합리한 인사 관행에서 탈피하여 기업의 경영 성과에 기여하는 글로벌 보상제도라는 긍정적 인식과 함께 재무성과 향상, 전 세계의 고급 인재를 블랙홀처럼 빨아들여 핵심 인재를 대거 확보 및 유지하는데 긍정적 효과를 거두었다. 하지만 세계 경제는 심각한 위기에 봉착했다. 코로나19 때문만은 아니다. 성과주의가 근시안적 단기 성과에 집중하다 보니 부작용이 나타나기 시작했기 때문이다. 더 높은 성과를 지향하는 것이 성과주의의 핵심 본질이다. 그러나 현실은 매년 심사한다고 하면 누구나 1년 이내에 성과를 낼 수 있는 일만 하려고 한다. 또 각자에게 목표를 세우도록 하고 그 달성도를 평가한다고 하면 낮은 목표를 설정하는 것이 현명할 것이다. 예를 들어 ‘계약 건수’라는 KPI를 기준으로 평가를 한다면 손익을 따져 이익을 내는 ‘채산성(payability)’은 도외시한 채 계약 건수에만 열을 올리는 영악한 사람들이 나타나게 된다.

전통적 성과관리는 개인별 성과 지표(KPI)가 실질적인 조직의 목표 달성과 구성원들의 성장에 큰 도움을 주지 못한다는 인식, 성과 지표 도출 과정 및 평가 절차 등 제도가 복잡하고 투입되는 시간과 노력이 과다하다는 인식이 지배적이나 인사 제도는 이러한 변화를 반영하지 못하고 여전히 과거의 관행에 머물러 있었다. 그렇다면 현재 성과주의의 문제를 극복할 수 있는 대안은 무엇일까?

지금의 성과관리 방식은 매년마다 상당한 시간을 들여 조직의 비전과 사업부 목표를 단위조직과 개인에게 연계해 개인별 KPI를 설정하지만 비전과의 연계성이 매우 낮게 나타난다. Top-down 방식으로 만들어진 개인별 KPI는 비전과 전략 목적에 맞춘 도전적이고 혁신적인 지표가 아닌 현업 위주와 단기성 위주의 지표로만 도출된다. 그도 그럴 것이 ‘KPI 중심의 성과관리’는 비전부터 전략, 전략 목적, 핵심 성공 요인, 핵심 성과 지표, 이니셔티브까지 알아야 하고 고려해야 할 단계가 너무 많다 보니 하위단계로 내려갈수록 비전의 중요성은 서서히 희석되는 경향이 나타나게 된다. 무엇보다 비전과 KPI의 연계성이 낮은 가장 핵심적인 이유는 가장 아래 단계인 KPI를 기준으로 개인별 실적을 평가·보상하기 때문이다. 이 점에서 경영자와 구성원 간의 비전 갭이 생기게 되고, 아무리 많은 보상을 해도 이 문제는 해결되지 않는다.

이러한 문제점을 고려하여 ‘VPI 역할주의’를 대안으로 제시한다. ‘VPI 역할주의’는 3단계로만 구성된다. 비전에 따른 전략 목적과 개인별 역할만 구체적으로 정리되면 된다. 개인별 부여되는 ‘역할 기술서’는 직무를 수행하는 데 필요한 기술적인 과업 외에도 직원이 수행해야 할 비직무적 역할도 포함된다. 직무 기술서에 비해 책임이라는 한가지 층을 더 포함하고 있으며, 개인의 직무와 팀의 수준에서 머무는 것이 아니라 조직 내 역할도 포함되어 있다. 그뿐만 아니라 조직의 목표 달성을 위해 의견을 통합하고 의견 일치를 추구하는 능력도 여기에 포함된다. 중요한 것은 모두 숫자로 나타낼 수 있는 것은 아니며, 숫자로 나타낼 수 있는 것이 모두 중요한 것은 아니다. 억지로 숫자로 표현하게 되면 목표나 본질의 왜곡이 나타나게 된다. 역량 기술서는 형식적인 KPI와 같은 정량적 수치를 의무적으로 만들지 않아도 되며, 정성적인 내용을 포함하되 핵심 행동 지표(KBI)로 표기된다.

‘VPI 역할주의’의 가장 핵심은 평가지표가 KPI가 아니라 VPI(Vision Performance Indicator)라는 점이다. 모든 구성원은 VPI 하나로만 평가받는다. 비전의 달성과 개인의 실적보다 조직의 실적이 무엇보다 중요하기 때문이다. ‘VPI 역할주의’는 매년 전 직원들이 많은 시간을 들여 만들어 놓고도 모호한 KPI를 도출할 필요가 없다. 전사에 공표된 비전을 공유하는 즉시 그것이 직원들의 KPI가 되는 것이다. 모든 직원에게 동일하게 부여된 VPI 하에서는 개인 역할과 비전과의 연계성이 자동적으로 실현되며, 구성원 간 협업을 강화한다. ‘VPI 역할주의’는 조직 전체의 성과가 개인의 평가와 보상에 반영되기 때문에 옆의 동료와 부서를 적이 아닌 동지로 간주한다.

진정한 조직을 만들고 비전 달성의 극대화를 위해 ‘VPI 역할주의’의 도입을 하지 않을 이유가 없다. 보다 자세한 내용은 도서 《다시 쓰는 경영학(파지트)》을 참고해보자.

<한경닷컴 The Lifeist> 정인호 GGL리더십그룹 대표/경영평론가(ijeong13@naver.com)

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