[김영헌의 마중물] "우리 회사에 젊은 꼰대가 있다"

한경닷컴 더 라이피스트

사진=게티이미지뱅크

요즘 기업체 CEO나 임원 등 소위 기성세대는 MZ세대 등 젊은 세대와의 인식 차이가 크다고 하소연한다. 그들은 필자와 코칭대화에서 “젊은 직원들이 요구하는 것을 우리가 무조건 들어줘야하고, 과연 여기에 다 맞춰야 하는지요?”라며 답답해한다. 물론 CEO나 임원에 기성세대만 있는 것은 아니다. 어떤 리더십을 발휘해야 조직 구성원과 원활히 소통하며 그들 스스로 자율성을 갖고 성과를 창출하고 보람을 느끼게 할 수 있을까?

한편 젊은 직원들은 생각이 다 같을까? 요즘 MZ세대 간에도 차이가 있다는 조사 결과가 있다. 그들의 공통점은 디지털 기반의 최신 환경변화에 민감하게 적응하고, 트렌드를 일상생활에 활용하는 것에 거부감이 없으며, 자유롭고 유연한 사고방식으로 자기만족과 재미를 추구한다는 것이다. 그러나 그들 간에 소비 패턴이나 소비 추구 가치가 다르고, SNS, 게임 등에서도 차이를 보이고 있다.

또한 직장인 대상 <회사 내 젊은 꼰대가 있다>가 71%라는 조사 결과도 있다. 그들이 꼽은 꼰대 유형은 충고하며 가르친다, 본인의 답을 강요한다. 상명하복을 강요한다 등 이미 기성 세대의 모습을 그대로 답습하고 있다. 이는 결코 바람직한 모습이 아니라고 생각한다. 한편 기성세대와 젊은 세대 간 차이점만 있을까? 상호 공통점도 있지 않을까?

Gina Pell은 Perennial 관점을 주장했다. (Perennial의 사전적 의미는 다년생의, 영구적이라는 뜻이다.) 그는 인구통계학적 연령, 세대라는 고정 관념을 초월하여 사람들이 그들 주변의 세계와 상호관계를 맺으면서 모든 연령속에서 끊임없이 나타나는 집단의 특성을 연구했다. 그는 모든 세대의 공통적인 Mindset으로 호기심, 생애학습, 열정, 오픈 마인드, 협력 등을 제시했다. 그는 세대라는 스테레오타입을 초월할 필요가 있다고 강조했다. 전문가들에 따르면 인간의 공통적인 기본 니즈로 즐거움, 의미, 목적, 좋은 리더, 경력 성장 등을 들었다.

조직 내 20대에서 50대 이상이 공존하는 소위 X세대, 밀레니얼 세대, Z세대 등 다양한 세대가 함께하며 성과를 내고 조직에서 성장하며 행복을 느끼게 하려면 리더로서 어떻게 해야할까? 중요한 것은 세대 간 인식 차이를 인정하든, 패러니얼 관점에서 세대 간 공통적 특성을 감안하든 조직 구성원 개개인은 무한한 가능성이 있다고 믿고, 그들이 추구하는 가치를 인정하고, 그들의 강점을 존중해야 한다.

이제 리더로서 자신의 성공체험만을 강조하며, 우월성을 제시하고 있는 패러다임을 바꾸어야 한다. 스티븐 코비는 <성공하는 사람들의 7가지 습관>에서 이렇게 말했다. “의미있는 변화를 원한다면 패러다임을 바꾸어야 한다. 패러다임이란 세상을 보고 해석하는 방식이다. 패러다임을 바꾸는 가장 좋은 방법은 역할을 바꾸는 것이다.”

필자가 조직 생활할 때 훌륭한 선배에게 배운 것이 있다.그것은 회사 내 주요한 과제와 이슈에 있어서 상호간 의견차이가 클 때 그는 조직 구성원에게 그 이슈에 대해 역할을 바꾸어 토론하게 하고, 나아가 역할을 바꿔 소규모 공연할 수 있도록 시간과 예산을 지원해 주었다. 입장이 바뀌니 보는 관점도 달라졌다. 자신의 주장이 반드시 옳다고 볼 수 없다는 성찰의 시간이 되었다. 즉 역지사지를 제대로 느끼게 하는 현장 체험(Roleplaying)이었다.

관련하여 최근 기업에서 실시하는 역(逆)멘토링이 확대되었으면 좋겠다. 소위 임원과 젊은 세대가 상호 학습을 하는 것이다. 이를 통해 임원은 멘티가 되어 자신이 부족한 디지털 리터러시, 신기술 등에 대한 지식습득, 젊은 직원들의 사고방식 이해, 젊은 고객의 니즈 파악 등을 통해 자기 자신을 성찰할 기회를 갖는 것이다. 젊은 직원은 멘토가 되어 상기 내용을 이야기하면서 상사와 대화를 통해 조직 전반에 대한 지식 확대, 사내 네트워크 강화, 소속감 증대 등을 갖게 될 것이다.

이는 조직 내 다양한 존중문화를 형성하여, 위계적 조직문화를 수평적 조직문화로 개선하므로 전사 차원에서 시행하면 좋을 것이다. 그러나 전사 차원의 시행 여건이 쉽지 않다면 임원 등 리더가 젊은 직원을 멘토로 번갈아 선정하여 추진할 수도 있다. 젊은 직원 중 자원자가 있으면 더욱 좋은 현상이다. 그리고 역멘토링의 결과를 조직 구성원과 반드시 공유해야 한다.

‘숲을 보기 위해서는 숲에서 나와 보아야 한다’는 말이 있다. 나무와 숲을 다 볼 수 있는 훌륭한 리더가 되기 위해서는 가끔 자신과 상황을 객관화해 볼 수 있는 메타인지를 활용해야 한다. 메타인지를 통해 자신을 마치 다른 객체로 바라보고 살펴보는 것이다. 자신에게 이렇게 질문해 보라.지금 우리 직원들이 가장 원하고 있는 것이 무엇인가? 우리 직원들이 말하고 있지 않는 진실은 무엇인가? 우리 조직에서 어떤 변화가 일어나고 있는가? 우리가 이루려는 공동의 목표를 향해 제대로 가고 있는가?

이제 리더로서 자신의 패러다임을 바꾸고, 역멘토링 등을 결심하고 실천하고 지속하면 좋겠다. 그러면 실천하기 전(Before)와 후(after) 엄청난 변화를 스스로 느낄 수 있을 것이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 (사)한국코치협회 회장, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수

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