[오승민의 HR이노베이션] 리더의 자기인식…'벌거벗은 임금님'이 되지 말자
입력
수정
지면A28
간단한 테스트를 한번 해보자. 테스트의 질문은 간단하다. 1. 지금까지 몇 명의 리더와 일했습니까? 그들을 모두 떠올려보십시오. 2. 그중 다시 일하고 싶은 리더는 몇 명입니까? 회사에서 지금까지 만난 리더 중 다시 함께하고 싶은 리더의 비율이 어느 정도인지를 확인하는 테스트다. 일반적으로 25% 정도의 리더가 직원들이 생각할 때 다시 일하고 싶은 리더 비율이라고 한다.
리더의 자기 인식이라는 것은 리더십 개발의 출발점이다. 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못 하는지 정확히 인식하지 못한다면 다양한 리더십 프로그램이 효과적으로 작동하지 못할 가능성이 크다. 리더들에게 객관적인 자기 인식이 어려운 이유는 무엇일까?
첫 번째는 리더 직책에 대한 당위성이다. 리더로 선임되는 순간 본인은 그럴 만한 역량을 검증받았다고 생각한다. 직급이 올라갈수록 그런 신념은 더 확고해진다. 의외로 리더들의 약점은 선천적으로 부족한 리더십 자질에서 기인하는 것이 아니라 오히려 그들이 지니고 있는 강점을 너무나 지나치게 활용해서 생기는 경우가 대부분이다. 특히 고위급 리더일수록 이런 현상은 더 두드러지게 나타난다. 우리는 주위에서 ‘벌거벗은 임금님’을 쉽게 볼 수 있다. 면전에서는 혀에 발리듯 이야기하지만 돌아서면 수군거리며 욕하는 경우를 많이들 본다. 그들을 지지하는 일부 열정적인 아첨꾼에 의해 주위의 다른 목소리들을 들으려고 하지도 않는다. 두 번째는 심리학의 귀인 오류에서 찾을 수 있다. ‘내로남불’이라는 유행어를 최근 우리는 언론을 통해 많이 접해봤을 것이다. 일의 결과가 좋으면 리더는 거울을 들고 스스로를 살펴보고, 일의 결과가 좋지 않으면 창문을 바라보며 누군가 탓할 사람을 찾기 시작한다.리더십 개발의 출발점은 자기 인식이고, 자기 인식을 높일 수 있는 유일한 방법은 피드백을 적극적으로 받아보는 것밖에 없다. 그렇지 않으면 자기 인식의 한계에 도달해 더 이상의 성장을 기대하기 어렵다. 피드백이라는 것은 너무나 중요하다. 내가 보지 못하는 것을 피드백을 통해 볼 수 있어야 한다.
피드백을 받는 것만큼 중요한 것은 피드백을 공유하는 것이다. 리더가 자신이 피드백 받았던 내용을 팀에 공개하고 이를 개선하기 위해 조언을 적극적으로 요청하는 것이 필요하다. 리더가 권위를 내려놓고 부족함을 인정하는 모습을 보여줬을 때 구성원들이 처음에는 당황스러워하겠지만 리더를 진정성 있는 한 인간으로 바라보기 시작한다. 리더가 스스로의 부족함을 인정한 조직의 경우 놀랍게도 구성원들 또한 점차 자신의 실수와 부족함을 리더에게 털어놓기 시작했다.
누구나 자신의 약점을 드러내는 일은 고통스럽다. 능력 없다, 자격 없다고 하진 않을까? 내 이미지가 망가지는 건 아닐까 하는 두려움 때문이다. 그런데 리더가 도움을 받기 위해 자신의 취약점을 공개하고 의견을 구할 때 리더십은 인정받게 된다. ‘그 일은 내가 잘 모르는 부분입니다’ ‘그 일은 당신이 좀 도와주세요’ ‘내가 잘못된 의사 결정을 했습니다. 미안합니다’ 이런 언어들을 리더가 자주 사용한다면 구성원들이 쉽게 다가갈 수 있는 리더(Approachable leader)가 될 수 있을 것이다.내가 알고 있는 나의 모습은 사실 중요하지 않다. 리더십 개발을 위해 조직에서는 다양한 성격 검사를 한다. 결과를 받아보면 나를 정말 정확하게 잘 나타내 준다고 신기해하는 사람이 많다. 어쩌면 당연한 결과가 아닐까? 내가 그렇게 응답했기 때문이다. 리더로서 나의 성장에 도움을 받을 수 있는 가장 효과적인 방법은 미처 깨닫지 못한 나의 잘못된 행동에 대해 누군가에게 솔직하게 피드백을 받아보는 것이다.
오승민 LG화학 러닝이노베이션 팀장