[홍석환의 인사 잘하는 남자] 협업이 안되는 이유
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한경닷컴 더 라이프이스트
몇 번 찾아가 요청을 했지만, '바쁘다', '지금까지 다 그렇게 했다' 는 등의 이유를 대며 개선이 되지 않습니다. 상사에게 보고해도 '참고 하라'는 말 뿐입니다. 한 두 번도 아니고 어떻게 하겠습니까?
협업이 안되는 이유는 매우 많습니다. 학교는 협업이 안 되는 이유를 찾아내는 것만으로도 성과이지만, 기업은 협업, 팀워크, 단합, 결속 등이 안되는 이유를 찾아내는 것은 새로운 갈등을 초래할 뿐입니다. 원인을 몰라서 안되는 것이 아니라, 원인을 알지만 또 다른 갈등을 낳거나 관계가 틀어질 가능성, 시급하게 처리해야 하는 상황 등이 있기 때문에 어느 한 쪽이 일방적으로 인내하거나 희생할 뿐입니다. 이러한 인내와 희생은 결코 오래 가지 못하고 방치하면 조직과 구성원에게 병폐가 되게 됩니다. 결국 해결책을 찾아 협업을 이루어 나가야 합니다.제품 생산라인은 순차적으로 일이 진행되는 업무가 많습니다. 앞 공정에서 불량이 생기면, 다음 공정은 할 수 없거나 해도 불량이 됩니다. 불량을 보는 순간, 라인 스톱을 할 수 있게 하거나, 불량품을 라인 밖으로 빼내거나, 최종 품질 담당자가 빼내면 됩니다. 중요한 것은 자신이 만든 제품이 불량인가 아닌가는 자신이 가장 잘 알기 때문에 자신의 제품은 자신이 책임진다는 생각이 가장 바람직합니다. 기업 문화가 좋은 기업은 후공정이나 다음 사람이 가장 편하고 안전하게 일을 하도록 한다가 문화로 정착되어 있는 곳입니다.
타 부서의 선행 업무 잘못으로 매번 힘들 때의 조치 방법
타 부서이기에 개입하기 어려운 상황이지만, 팀의 업무에 지장을 주기에 매번 인내하며 앞 부서의 일까지 수정하여 처리하는 것은 바람직하지 않습니다. 그렇다고 앞 부서 담당자를 찾아가 원인을 따지고 설득하는 것도 한계가 있습니다. 상사에게 말했는데 특별한 조치를 내려주지 않으면 담당자 입장에서는 사기 저하는 물론 일하고 싶은 생각이 들지 않습니다. 회사와 직무는 좋지만, 상사와 일하는 방식이 싫어 떠나는 것이지요.
지속되는 타 부서의 선행 업무 잘못 어떻게 개선할까요?
대부분의 담당자는 처음에는 참고 하지만, 갈수록 정도가 더해지면 참지 못합니다. 처음에는 타 부서 담당자를 찾아가 개선을 요구합니다. 알았다고 하고 개선이 안되는 경우가 많습니다. 결국은 상사에게 보고하지만, 상사가 회사 내 관계를 고려해 참고 하라고 하면 화가 나지요. 그냥 방치하거나, 받은 그 상태 그대로 돌려 보내거나, 여러가지 회사에 피해를 줄 수 있는 방법이 있습니다. 하지만, 일은 혼자 하는 것이 아닌 함께 하는 것이며, 일을 했다면 성과를 내야 합니다. 결과도 중요하지만, 일하는 과정도 즐거워야 합니다. 각자가 자신이 맡은 일에 제 역할을 다하고 책임을 다하는 것은 기본이며, 타 부서와 임직원에 대한 인정과 신뢰가 있어야 합니다. 자신의 일에 책임을 다하지 못하거나, 인정과 신뢰를
보여주지 못하는 행동을 방치한다면, 조직의 경쟁력은 서서히 무너지게 됩니다. 한번의 잘못이 습관이 되어 병폐가 되지 않도록 해야 합니다.
A담당자는 위의 상황에 업무와 관련된 담당자, 부서장, 임원을 한 자리에 모이도록 했습니다. 현황을 그대로 보여주고 개선 안을 마련해 달라고 했습니다.
분위기가 험악해 지고 담당자의 한번 실수를 이렇게 일을 키우느냐는 불만의 고성이 있었습니다. 이 일이 있고 일은 제대로 처리되지만, 감정이 상해 인사조차 하지 않는 관계가 되었습니다. 평소에는 사소한 부탁을 하며 일을 처리했는데, 이제는 사소한 일도 공식 업무 연락을 통해 처리해야만 했고, 왠만하면 도와주려고 하지 않습니다.
부서장도 왜 독단적으로 행동해 일을 이렇게 힘들게 했냐고 질책합니다.
같은 상황에 B담당자는 부서장에게 지금까지 현황과 조치 내용, 문제점 지속 시의 회사 피해, 개선 방안을 정리해 선행 부서장과의 협의를 요청했습니다. 부서장은 알았다고 하고 실행을 하지 않습니다. 문제가 지속되자 B담당자는 다시 한번 부서장에게 문제가 지속되고 힘들다며 재 요청을 했습니다. 이번에도 알았다고 합니다. B 담당자는 힘드신 줄 알지만 결단을 내려달라는 부탁을 했습니다. 지속되는 문제, 여러 번의 요청에 부서장은 선행 부서장과 협의를 마치고 선행 부서와 회식을 하며 자연스럽게 이 문제가 해결되었습니다. 일이란 담당자가 할 일이 있고, 부서장 선에서 할 일이 있습니다.
위 사례와 같은 일은 부서장이 든든한 언덕이 되어 줘야 한다고 생각합니다.
담당자가 담당자 끼리 또는 일을 크게 벌려 해결하려고 하면 해결도 안되지만, 적이 생기게 됩니다. 조직 차원의 해결을 부서장이 해줘야 한다고 생각합니다.
인사담당자로 근무하며 조직에 대한 연구와 개선 노력이 매우 중요하며 필요함을 알게 되었습니다. 조직의 R&R(역할과 책임) 갈등, 조직 간의 병폐와 벽, 협업과 경쟁력이 강한 조직과 약한 조직, 조직장의 인선과 유지 관리, 조직의 한 방향 정렬 등 많은 이슈들이 있습니다.
소 팀제가 바람직한 조직과 직무가 있고, 대팀제가 바람직한 조직과 직무가 있습니다.
무조건 기존의 팀과 프로세스를 인정할 것이 아니라, 교세라의 아메바 조직처럼 유연하게 조직을 세분하고 합치고 할 수도 있지만, 어떤 경우에는 통합조직으로 가는 것도 검토할 필요가 있습니다. 조직간 소통과 협업, 문제 인식 및 개선, 주도적이고 자발적 조직 문화가 정착되도록 현 조직에 대한 진단과 피드백이 지속적으로 이루어져야 합니다.
협업은 담당자 개인들의 노력도 중요하지만, 그 기업의 문화가 되어야 합니다.<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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