MZ세대 인사관리 1원칙 "일과 태도를 구분하라"
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한경 CHO Insight
MERCER와 함께하는 'HR 스토리'
문제는 어디까지, 어떻게 이들의 특성을 반영해야 할지에 있다. MZ를 고려한 변화가 고유의 조직문화나 가치를 훼손하지는 않을지, 조직성과에 악영향을 주지는 않을지, 조직의 변화가 그들의 니즈에 맞닿을 수 있을지 등의 다양한 우려가 존재한다. 최근 한 취업포털의 조사에 따르면 기업 10곳 중 6곳이 MZ세대 인재를 관리하는 데 어려움을 겪고 있다고 한다. ‘조직보다 개인을 우선시 함’, ‘불이익에 민감함’, ‘개성이 강해 조직에 융화되지 않음’, ‘퇴사·이직을 과감하게 실행함’, ‘거침없는 언행’ 등을 그 이유로 언급했다. 결국 MZ세대는 ‘개인’을 중시하나, 회사는 ‘조직’ 전체를 걱정하는 그 시선의 차이가 핵심이다. 이제는 ‘조직역량을 강화하기 위한 개인화 전략’을 심도 있게 고민해야 할 시점이다.실제로 많은 국내 기업들이 이에 발빠르게 대응하고 있다. IT·플랫폼·게임 산업을 필두로, 제조업 기반의 대기업들도 세대 변화 흐름에 적극 동참하고 있다. 기업의 규모, 네임밸류, 연봉 등의 전통적인 기준만으로는 원활한 인재 영입과 유지가 어려워졌기 때문이다. 새로운 세대는 회사의 조직문화, 일하는 방식, 성장 가능성 등을 직장 선택의 중요한 기준으로 여긴다. 변화하지 않고는 더 이상 새로운 세대를 품기 어려워졌다. 하지만 실제 업무현장에서는 아직 과거의 관습이 여전히 많이 남아있는 모습이다. 기존의 방식과 성공경험이 익숙한 기성세대는 회사의 변화 흐름을 받아들이지 못하는 경우가 많다. 직원 개개인의 특성과 가치관, 그리고 그들의 성장까지 모두 고려하면서 성과를 내기는 어렵다고 생각한다. 시장과 경쟁 환경이 너무 급박하고 냉정하기 때문에 ‘개인의 가치관’ 보다는 ‘조직의 성과’를 더 중시하는 선택을 한다. 이런 과정에서 눈에 보이지 않는 조직 내 세대 간 갈등, 젊은 인재들의 이탈, 더 나아가서는 회사 평판의 하락 등의 문제가 따를 수밖에 없다. 상황이 이렇다 보니 변화의 필요성에는 공감하지만, 어디부터 어떻게 손을 봐야 할지 어려움을 느끼는 기업들도 많아지고 있다.
‘조직·성과’와 ‘개인’의 관점에서 어디까지 최근 세대의 특성을 고려할지가 관건이다. 그리고 그 특성을 고려함에 있어 ‘일’의 영역과 ‘태도’의 영역을 명확히 구분하는 것에서부터 출발해야 한다. 공과 사의 경계를 구분하고, 공정한 경쟁에 익숙하며, 조직과 개인을 동일시하지 않는 MZ의 특성에 맞는 리액션이 필요한 것이다.
우선 조직과 리더의 입장에서 그들을 대하는 태도의 변화가 필요하다. 가장 먼저, 관계를 강요하지 말아야 한다. 조직생활과 관계형성은 엄연히 다른 영역이다. 그러나 기성세대는 이를 혼합해서 판단하는 경우가 많다. 나와 친밀한 관계를 맺지 않으면, 동료들과 가깝게 지내지 않으면, 그 사람은 조직생활에 적응하지 못한 사람이라고 생각하곤 한다. 사실은 그렇지 않다. 특히 최근 세대는 일의 영역과 개인의 영역을 구분하려는 특성이 있다. 친밀감과 유대감의 강조는 조직에 대한 거부감을 일으키는 원인이 될 수 있다. 그리고 이는 회사의 문화를 판단하고 근속의향을 결정하는 중요한 기준이 된다. 두 번째는, 장유유서와 같은 유교적 예절을 강요하지 말아야 한다. 많은 리더들이 겉으로는 수평과 자율을 이야기하면서도, 속으로는 경력과 나이를 생각하면서 누가 예의가 있다 없다를 판단하곤 한다. 그리고 이는 업무에 대한 판단과 평가까지 이어지는 경우가 많다. 개인의 가치와 개성이 중요한 최근 세대에게는 잘 맞지 않는 모습이다. 회사에서는 어떻게 행동해야 인정받는지 프로토타입(prototype)이 선명한 기업일수록 새로운 인재를 잘 받아들이지 못할 수 있다. 결국, 전통적인 질서와 행동기준으로 정해져 있던 ‘태도’와 관련된 잣대들은 새로운 세대에게 부정적 인상을 주기 십상이다. 이러한 부분은 최대한 자율적이고 유연하게 풀어주는 것이 필요하다.하지만 여기서 끝이 아니다. 자율적인 분위기를 만들어 주었다고 해서 모든 문제가 해결되지는 않는다. ‘일하는 방식’과 ‘성과를 관리하는 방식’이 반드시 수반되어야 한다. ‘조직’과 ‘개인’의 대척점에 있는 세대 문제를 원활히 풀어가기 위해서는 일의 영역에서 최근 세대를 대하는 방식도 변화해야 한다. 첫째로 중요한 것은 최대한 개인 단위의 독립적인 업무를 부여하는 것이다. 단, 예전처럼 입문단계(entry level)의 기초적이고 부수적인 일만이 아니라, 본인만의 일을 부여하는 것이 필요하다. 물론 역할단계상 단순하고 반복적인 역할이 주어질 수도 있겠지만, ‘그것만’ 하게 해서는 안 된다. 본인이 스스로 생각해서 본인의 의견을 직접 담을 수 있는 일이 필요하다. 그래서 그 과정을 통해 본인이 성취감을 느끼거나, 또는 못했을 경우 좌절할 수 있도록 ‘성패의 기회’를 부여하는 것이 중요하다.
최근 세대는 대학에 입학할 때부터 취업을 준비하는 세대였다. 기본적인 스킬과 지식, 정보들을 갖고 출발하기 때문에 그 준비에 걸맞는 역할을 부여해야 눈높이가 맞는다. 예전보다 역할과 기회를 빠르게 부여했다면, 이제는 그에 맞는 피드백도 명확하게 주어야 한다. 결과가 좋았으면 충분히 인정하고 보상해야 하며, 결과가 좋지 않았으면 아쉬운 결과에 대해 충분히 설명해 주어야 한다. 냉정한 피드백이 사기를 떨어뜨리거나 좌절감을 주게 될 걱정은 조금은 내려놓아도 좋다. 지금 세대에는 오히려 냉정하지만 구체적인 피드백이 적합하다. 명확한 피드백을 주지 않으면 오히려 나를 존중하지 않고 무관심하다고 생각할 수 있다. 결국 MZ세대에게는 ‘형식은 유연하고 자율적으로, 결과는 냉정하게 판단’하는 신(新)성과주의로의 변화가 필요하다고 하겠다.
시간이 빠르게 흘러가는 만큼 세대도 빠르게 변화했다. 새로운 세대는 이미 기업의 실무를 담당하는 핵심층으로 자리잡고 있다. 더 이상 ‘요즘 세대들은 그렇다 던데’, ‘요즘 세대들은 문제가 있어’라는 제3자적 평론가로 남아 있어서 안된다. 이제 논의나 검토는 잠시 접어 두고, ‘실행’과 ‘보완’ 중심으로 변화의 흐름에 빠르게 발맞추는 것이 필요하다. 앞으로의 세대들은 생각보다 오래 기다려주지 않을 것이다.
조영준 MERCER Korea 이사