[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 중간 평가가 필요한가?
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한경닷컴 더 라이프이스트
상반기 평가를 실시하지 않는 A회사의 CEO와 우연히 식사를 함께 하였다. 평가 툴로서 글로벌 기업들이 운영하고 있는 OKR(Objective Key Results)에 대한 질문을 한다.
일단, 평가 툴이 아니고 성과관리 툴이라고 설명했다. 평가와 성과관리의 차이를 묻는다.
성과관리는 목표, 과정 관리, 평가를 포함하고 있고, 이중 도전적 목표 설정과 지속적이고
체계적인 과정 관리가 매우 중요하다고 설명했다. CEO는 목표 설정에 대한 불만을 토로한다.
사업계획을 보면, 가져온 목표가 전부 낮은 수준이며, 모호하다고 한다. 구체적으로 언제까지
무엇을 얼마나 어떻게 달성하겠다는 모습이 보이지 않는다고 한다.
CEO에게 회사의 목표를 알고 있냐고 물었다. 자신은 수첩에 회사의 목표와 달성율, 다음 달 중점 과제를 적고 항상 점검하고 있다고 한다. 수첩을 보여 주는데, 회사 전체의 목표, 본부별 목표가 깨알 같이 적혀있다. 5월에 만났는데, 6월까지의 달성율과 하반기 주요 과제가 본부별로 적혀 있다. CEO에게 질문을 했다. 팀장들이 4가지에 대해 알면, 회사의 성과는 초과 달성된다고 했다.
① 올해 회사의 목표와 가중치를 알고 있는가?
② 올해 직속 상사의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가?
③ 자신의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가?
④ 팀원의 목표 대비 매월 업적, 역량, 잘한 점 3가지, 애로사항을 알고 있는가?
이 4가지에 대해 질문하면 팀장들은 각 100점 만점에 몇 점이 될 것이냐 물었다.
적어도 회사 목표, 자신 목표, 팀원의 목표는 알고 있지 않을까 생각한다고 한다.
팀장들에게 팀의 목표 대비 월별 업적과 역량 결과물, 목표 이외의 결과물, 월별 잘한 점 3가지, 상반기 전체 애로사항과 건의사항 1가지를 적어 오라고 지시하라고 했다.
1주일이 지나지 않아 팀장 과 임원 대상의 성과관리 강의 의뢰를 한다. 회사 팀장 몇 명을 불러 4가지에 대해 A4지에 적으라고 하니, 적은 팀장이 한 명도 없었다고 한다. 잃어버린 목표인 것이다.
목표가 실행되려면 무엇을 해야 하는가?
100M 달리기를 하면 모든 선수들이 앞을 향해 힘껏 질주한다. 목표가 앞에 보이고,
한 방향으로 정렬했고, 누가 먼저 빨리 달리는 것만 남았다.
회사의 일은 100M 달리기가 아니다. 앞이 보이지 않고 출발선상에 동일하게 서 있지도 않다.
누구는 뛰고 누구는 걷고 누구는 기구를 활용한다. 움직이지 않는 사람도 있다.
각기 다른 상황에서 성과를 창출하기 위해서는 잃어버린 목표가 되면 곤란하다.
그 목표가 앞을 향해 있고, 모두가 달릴 수 있도록 그 누구는 구심점이 되어야 한다.
결국은 리더이다. 목표를 부여하고, 점검과 피드백을 해 성과를 창출해야 한다.목표의 설정과 점검 관련하여 중요 이슈는 3가지이다.
① 누가 언제 어떤 내용으로 목표를 결정했느냐?
② 목표에 대한 점검을 어떻게 하고 조정을 할 것인가?
③ 목표를 수행한 결과가 얼마큼 성과를 창출했는가?
3 이슈에 대한 답변을 어떻게 하겠는가?
성과는 중간 평가의 결과이다.
실행을 했는데 성과가 낮은 이유는 무엇인가?
고등학교 3학년 A학생은 매일 3시간 잠을 자며 열심히 공부를 한다. 매일 책상에서 잠을
잘 정도로 열심히 하지만, 그의 성적은 중간을 넘지 못한다. 이유가 무엇일까? 낮은 목표,
공부하는 방식의 잘못, 공부하는 내용과 결과와의 차이 등 다양할 것이다.
회사에서도 마찬가지 아닐까? 열심히 실행했지만, 성과가 낮은 수 많은 이유가 있다.
목표에의 집중, 더 도전적 과제의 실행, 성과를 방해하는 요인의 제거, 혼자가 아닌 함께
성과를 달성하는 응집력, 리더의 올바른 방향 제시와 의사결정, 팀과 팀원의 신뢰와 협업
등은 성과를 창출하는 요인이다.
성과는 목표인 실행 과제에 대한 점검과 피드백의 결과물이다.
실행 과제가 제대로 실행되고 성과로 이어지는 가를 점검하고 보다 효율적이고
효과적으로 이를 수행하기 위해서는 점검과 피드백은 필수적이다.
이러한 점검과 피드백은 년 보다는 반기, 반기 보다는 매월, 매월 보다는 매주, 매주 보다는
매일이 보다 더 명확할 것이다. 하지만, 조직과 인력 그리고 일의 규모에 따라 점검과
피드백이 방해 요인이 될 수도 있다. 많은 기업들은 주 단위로 ‘주간 업무 실행과 계획’을
통해 점검과 피드백을 한다. 가장 바람직한 방법이지만, 주간 업무 계획과 실행이 목표와
연계된 회사는 그렇게 많지 않다. 주간 업무 계획과 실적의 맨 앞에 목표인 실행 과제가
있고, 주 단위 업무는 이의 세부 내용이 되어야 한다.
조직과 구성원의 성숙도도 점검과 피드백의 주기와 내용을 결정하는 요인이다.
현 기업의 성과관리의 수준을 생각하면 한 달에 한번 점검과 피드백이 가장 효율적이고
효과적인 중간 관리의 방법이 아닐까 생각한다. 팀장이라면 팀원들이 성과를 내기 위해 무엇을 중간에 점검하고 피드백 할 것인가?
면담을 하자고 하고, 온갖 회사 돌아가는 이야기, 개인의 달성되지 않을 수 있는 승진,
혼자 판단한 개인의 특성에 대해 일방적 이야기를 하면 팀원은 무슨 생각을 할까?
점검과 피드백 할 내용이 분명해야 한다. 성과를 낼 수 있는 내용에 대한 점검과
피드백으로 국한 되어야 한다. 목표에 따른 월별 업적과 목표 이외의 월별 업적,
목표에 대한 월별 역량 결과, 월별 본인이 잘했다고 생각하는 점, 일을 하며 힘든 점이나
개선 사항 중심으로 20분 정도 면담을 하면 어떨까? 면담의 내용과 대화는 철저히
얻고자 하는 결과물에 집중해야 한다. 점검과 피드백을 하는 조직장과 구성원 모두가
목표 중심, 철저한 과제와 결과를 중심으로 실행되어야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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