[비즈니스 인사이트] 자발적인 조직이 되기 위한 3가지 비법
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전준수 이랜드사회복지재단 이사장·前 이랜드 CHO
(1) 무임승차를 솎아내라
참여자가 늘수록 1인당 공헌도는 떨어진다. 가령 줄다리기 시합을 한다고 하자. 1명에서 2명으로 늘어나면 각자 100%가 아니라 93%의 힘을 쓴다. 3명일 때는 85%, 8명일 때는 자기 힘의 49%만 사용한다. 소위 ‘링겔만 효과’인데 실험으로 확인한 것이다.
그런데 왜 기업에서는 이것을 알 텐데도 개선되지 않을까? 사람을 줄여 달라고 말하는 경우는 거의 없기 때문이다. 일이 겹치거나 게으른 것을 참지 못하는 리더가 있거나 인원과 성과급이 연동된 시스템이 있기 전에는 말이다. 그러나 무임승차를 해결하지 않으면 구성원들이 성취나 보람을 느끼기 어렵고 도덕적 해이에 빠지기 쉽다. 인력이 남는 것보다는 다소 부족한 것이 조직 건전성을 위해서도 도움된다.
(2) 부적합자에게도 잘 할 수 있는 일을
갤럽에서 말하는 몰입 정도에는 세 가지가 있다. 몰입, 비몰입, 적극적 비몰입이다. 비몰입은 몸은 출근했으나 마음은 다른 곳을 향하고 있는 상태다. 적극적 비몰입은 주변 사람의 몰입마저 끌어내리는 부정적 기능을 하는 경우다. 미국 갤럽에서 2021년 국가별 몰입도를 발표한 자료에 의하면 한국의 적극적 비몰입자 비율은 19%로 높게 나왔다. 어떻게 하면 이 비율을 줄일 수 있을까? 가장 좋은 방법은 리더가 조직원의 강점에 집중해 성과와 성장을 이끌어가는 것이다. 그런데 이 과정에서 비몰입자들이 적합한 자리를 찾아가게 하는 작업이 병행돼야만 한다. 이들이 재배치되면 그동안 드러나지 않았던 인재들이 새로운 기회를 얻는다. 큰 조직일수록 경영자와 인사책임자가 반드시 점검·조치해야 할 일이다. 이때 가장 중요한 것은 몰입도가 낮은 조직의 리더부터 교체하는 것이다. 그들이야말로 부적합한 사람이다. 대신 그들은 혼자, 혹은 소수의 사람과 일하게 하면 된다. 그들도 잘할 수 있는 일이 있기 때문이다.(3) ‘젖은 낙엽’의 잠재력을 끌어내라
조직에서 가장 다루기 힘든 사람이 누구일까? 젖은 낙엽 같은 사람이다. 젖은 낙엽은 아무리 빗자루로 쓸어도 쓸리지 않는다. 입사 23년차 K부장, 그는 열정이 없고 성과는 늘 바닥이었다. 그를 부하로 받겠다는 리더도 없었다. 그가 처음부터 그랬던 것은 아니다. 한때는 인정받고 의욕도 있었지만 계속된 저평가에다 결정적으로 상사에게 한번 찍힌 이후 헤어나지 못하고 있었다. 그러던 차에 그를 아는 경영자가 취임했다. 신임 경영자는 그와 모든 상황을 진솔하게 나누고 재고 판매 일을 맡겼다. 마지막 기회라는 생각에 이르자 그의 야성이 다시 살아났다. 지방점포를 돌며 특판을 했는데 전임자들이 해내지 못한 성과를 냈고 자신감도 회복했다. 그다음 해에는 소형 지점장으로 발탁되기까지 했다. 이처럼 사람은 벼랑 끝에서 주도적으로 변하고 잠재력을 발휘하는 경우가 종종 있다. 돌파나 티핑은 대부분 극단의 순간을 통과할 때 일어나기 때문이다. K부장의 부활은 그를 진심으로 대하고 도전 기회를 준 경영자가 있었기에 가능했다. 주의할 것은 이 과정을 해고 수순으로 밟아서는 안 된다. 해고 수순이라고 인지하는 순간 진짜로 한 발짝도 움직이지 않는다.육상선수들은 기록을 위해 공기 저항을 최소화하는 옷을 입는다. 조직도 위의 세 가지가 해결돼야 자발성을 찾고 최고의 성과에 이를 수 있다. 당신의 조직에서는 어느 부분을 해결하면 좋겠는가?