[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원 10명인 회사도 평가해야 하는가?
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한경닷컴 더 라이프이스트
제조공장은 전부 베트남에 있고, 국내에는 디자인, 영업, 구매, 관리업무를 담당하는 10명의 직원이 있다. CEO는 전 직원을 본인이 직접 선발해 가르치고 지금까지 함께 생활했기에 한 명 한 명의 성격과 직무 역량에 대해 잘 알고 있다고 말한다.
작년부터 컨설턴트의 제언에 따라 평가제도를 운영하는데, 불만이 많다고 한다.
조직장은 몇 명 되지 않는 직원들을 서열을 나누고, 피드백 하는 것이 힘들다고 한다.
구성원들도 성과와 역량 평가가 형식적이고 공정하지 않다고 생각한다.
이들은 이 작은 회사에서 누가 무엇을 얼마나 잘하는가 다 아는데, 굳이 평가를 실시해 기분 나쁘게 한다고 불만이다. “10명 미만의 회사도 평가를 하는 것이 맞느냐?”는 질문에 어떻게 대답할 것인가?팀장과 임원, 인사담당자를 대상으로 평가자 교육을 실시하며 항상 하는 질문은 “평가를 왜 하는가?”이다. 대부분 직원들은 평가 결과의 활용을 강조한다. 평가를 통해 1년의 성과에 대한 성과급을 주기 위한 수단이라고 한다. 성과가 있으면 보상을 줘야 하는데, 더 많은 성과를 낸 직원과 덜 낸 직원은 구분해야 하지 않겠는가? 이를 위해 평가를 한다고 한다.
혹자는 승진을 위해 평가를 해야 한다고 한다. 직장인의 꿈은 승진인데, 승진 기간이 되었다고누구나 다 승진하게 할 수 없는 상황이다. 성과를 보고 승진을 결정하는 가장 큰 기준이 평가라고 한다. 틀린 대답은 아니지만 이 답변으로는 부족함이 많다.
보상과 승진 등의 평가의 결과만 필요하다면, 목표를 수립하고 조정하고, 점검과 피드백의 과정 관리를 할 필요가 없다. 년말 기억 또는 수시로 기록한 결과를 중심으로 조직장이 평가 결과만 제출하면 된다. 기억이나 기록이 없다면, 직원들에게 1년 동안 자신이 한 일을 전부 적어 내라고 하면 된다. 이 방법이 옳겠는가?
인사담당자들은 평가의 목적을 인력 유형별 관리를 위한 수단이라고 한다.
높은 성과를 낸 직원에게는 좋은 기회, 보상, 높은 과제 등을 부여하고, 낮은 성과를 낸 직원은 보상과 승진 등의 불이익을 주는 대신 육성의 기회를 더 많이 부여한다고 한다.
이 역시 평가 결과의 활용에만 평가의 의의를 찾는 좁은 사고이다.
평가는 주어진 기간 동안 실행 과제를 정해 철저한 계획하에 이를 실천하여 성과를 창출하고, 그 점검과 피드백 면담의 과정에서 조직과 구성원의 역량이 강화되는 일련의 활동이다.
많은 기업들은 평가라는 말보다는 성과 관리라는 말을 더 선호한다.
성과관리의 3요소와 평가의 3요소는 목표, 과정 관리, 평가로 같다. 평가라고 하면 많은 직원들이 부정적으로 생각하지만, 성과관리는 직장인이라면 반드시 해야 할 일로 생각한다. 평가의 가장 큰 문제점은 조직과 구성원이 ‘평가는 가장 마지막 단계인 점수와 등급을 결정하는 활동’이라는 생각이다. 자신에게 주어진 역할에 맞는 과제를 아무 생각 없이 수행하다가 12월에 정해진 양식에 자신이 1년 동안 했던 실적들을 적고 평가를 받는다.
역량은 주어진 역량 항목과 행동 특성을 읽고 자기평가란에 체크하면 이를 보고 평가자가 평가를 실시한다. 역량 평가지에 있는 역량 항목과 내용이 자신의 보유하고 있는 직무 역량과 공동 가치역량과는 일치하지 않지만, 이렇게 평가받는 것에 익숙해져 있다.
여기에 평가가 공정하지 않고 투명하지 않아 ‘평가 무용론’이 나온다.
평가의 목적은 조직과 구성원의 육성, 회사의 성과 창출에 있다.
결과의 활용은 수단일 뿐이고, 중요한 것은 매년 회사가 지속하기 위해 성과를 창출하는 것이고, 이를 장기적으로 가져가기 위해서는 조직과 구성원이 육성되어야 한다.
평가의 프로세스와 지향하는 바가 여기에 있어야 하는 이유이다.10명 이하의 기업도 평가를 하는가?
결론적으로 평가가 아닌 성과관리로 이는 기업이 지속 성장하기 위해서는 반드시 해야 할 활동이다. 하지만, 현실적으로 실시하고 지속하는 데에는 어려움이 많다.
10명 이하의 회사의 조직장에게 매주 팀원들의 목표 대비 업적, 역량의 실적과 계획, 잘한 것, 힘들었던 점과 건의사항을 발표하고 개별 면담을 진행하라고 하면 무슨 이야기를 할까?
불과 2~3명밖에 되지 않는 팀원들의 주별 발표와 면담에 무슨 시간이 그리 많이 소요된다고, 이런 형식적인 활동 때문에 일할 시간이 없다는 불만을 할 것이다. 평가는 년말에 하는 것이라는 인식, 보상과 승진의 수단일 뿐, 다 알고 있다는 생각, 굳이 평가 하나 하는데 이런 엄청난 시간을 투자해야 하는가 하는 불만들이 어우러져 말도 안되는 간섭이라고 불만할 것이다.
평가가 아닌 성과 관리로 인식을 바꿔줘야, 회의적이고 부정적 생각이 희석된다.
성과 관리는 조직장이 해야만 하는 역할이다. 성과 관리를 잘하는 것은 직장인에게 기본 중 기본이다. 성과 관리를 잘하기 위해 목표 설정과 조정, 발표 점검 피드백 면담을 통한 과정 관리, 기록에 의한 공정하고 투명한 평가는 당연히 해야할 일이다.10명 이하의 기업도 성과 창출을 해야만 한다. 조직과 구성원이 회사 안에서 성장하도록 지원하고 이끄는 노력과 투자를 해야만 한다. 이는 기업 경영의 가장 중요한 요인으로 성과 창출과 조직/ 구성원 성장을 이끌지 못하는 회사는 망할 수밖에 없다.
1인 기업도 목표를 정하고 매월 점검을 하며 1년 결과를 기록하며 관리하지 않는가?
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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