[홍석환의 인사 잘하는 남자] 합격 후 미입사자 조치와 처우 협상
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한경닷컴 더 라이프이스트
HR 직무를 수행하고 있는 2024년 10명의 멘티들에게 질문했다. ‘회사는 금번 채용에서 10명에게 최종 합격 통보를 하고, 2주 후 서류를 준비해 입사하라고 했다. 입사 당일 3명이 연락도 없이 출근하지 않았다. 오지 않은 합격자에 대한 조치를 어떻게 하며, 합격자 중 이탈자를 적게 하는 방안이 있다면 무엇인가?’ 멘티들의 답변은 다음과 같다.
① 합격자가 인지할 수 있는 다양한 채널로 연락(전화, 일반 문자, 카톡, 메일) 후 최종적으로 출근하지 않는다면, 불합격 처리 후 당사자의 귀책 사유로 인해 채용이 취소되었음을 안내
② 합격 후 입사 전인 합격자에게 사전에 회사에 대해 간략하게 인지할 수 있는 안내 자료를 전달하거나, 입사일까지 기간이 좀 있다면 채용 담당자가 리마인드콜하여 안내
③ 예비 합격자 제도를 운영하여 선 순위 합격자가 입사 포기를 한 경우, 후순위 합격자에게 순서가 갈 수 있도록 안내(3명 수준)
④ ‘오퍼 메일’에 항상 입사가 어려운 경우 사전 연락 주는 것을 안내한다.
⑤ 사전 오리엔테이션 실시로 회사의 제도, 복지, 현황에 대한 소개를 통해 조직 몰입도를 높인다.
⑥ 오지 않은 합격자에게 다시 한 번 연락을 해보고 그래도 연락이 닿지 않는다면 입사 취소 안내문을 보낸다. 해당 인원은 기록해두고 추후 입사지원 시 불이익을 주거나 지원 불가하도록 설정한다.
⑦ 최종합격 후 입사일까지의 시기를 최대한 줄인다.
⑧ 합격 발표 후, 인사 담당자와 유대관계를 쌓을 수 있도록 연락을 취한다.
⑨ 최종 합격자에게 첫 출근일 이후의 일정을 미리 대략적으로 안내하여 기대감을 가지도록 한다. (입사 후 제공하는 것, 신입 사원 교육, 온보딩 프로그램)
⑩ 합격 통지서에 입사할 때까지의 동성 멘토(지역 또는 학교)의 연락처를 함께 보내고 멘토가 전화하여 서로 만나게 한다. 연락을 하고 만나 입사하지 않을 사람을 빨리 파악해 예비 합격자에게 통보한다.요즘 최종 합격 후 입사 당일 이탈자가 매우 많은 편이다. 과거에는 대기업의 경우, 면접을 같은 날에 해서 자연스럽게 조정이 되었다. 하지만, 지금은 수시채용으로 지원자가 100% 입사 선택권이 있다. 회사 입장에서는 이탈자를 줄이는 방법이 중요하다. 합격자의 입사 포기를 빨리 안다면 후보자에게 신속한 연락을 할 수 있다. 사실 입사 당일 이탈자를 아는 것은 채용 담당자의 잘못이다. 소중한 사람이 있다면 더 소중하게 관리해야 한다. 멘티들의 다양한 방법에서 알 수 있듯이, 지속적 관심과 선 조치가 무엇보다 중요하다.
채용 담당자는 합격자가 회사를 오고 싶게 브랜딩하고 홍보해야 한다. 채용 공고- 입사지원서 심사- 면접- 합격자 발표가 채용의 전부라고 생각하지않고, 이들이 입사하여 조기전력화되는 것이 채용의 마지막이라 생각하며 업무를 진행해야 한다. 혼자 할 수 없다. 현업의 조직장과 함께 해야 한다.
경력자의 처우 협상[질문] 면접에 통과한 경력 사원에 대한 처우 협상을 준비하고 있다. A님은 근속 20년의 중소기업 부장으로 연봉 6천만원이다. 회사는 20년차 부장이면, 부장 초임이 연봉 1억이고, 부장 중에서도 고참에 해당한다. 연봉 6천만원이면 과장 수준이며, 입사 10년~13년 수준이다.
A님에 대하여 어떻게 처우(직위와 연봉) 협상을 하겠는가?
B님은 대기업 10년차 과장으로 연봉은 8천만원이다. 회사는 과장의 연봉은 5천만원이며, 8천만원은 이사 수준이다. CEO는 B님을 채용하라고 한다. 어떻게 처우(직위와 연봉) 협상을 하겠는가?
경력 지원자의 처우 협상에 영향을 미치는 요인은 다양하다. 처우 협상과정에서 회사 입장만 강조하면 지원자는 기대 수준에 부합하지 않기에 입사를 포기하게 된다. 반면 지원자의 요구를 수용하면, 기존 직원과의 형평성 논란에 빠지기도 한다. HR 부서 입장에서는 회사 규모와 상장 여부, 동일 또는 유사 직무의 근속, 업적과 직무 역량, 회사의 직급 체계, 호봉 또는 연봉 테이블 등 여러 요인을 감안해야 한다.
하지만, 가장 중요하게 고려해야 할 요인은 회사에 반드시 필요한 인재인가 여부이다.HR부서는 기준을 중시해야 한다. 하지만, 사업은 기준으로만 이끌 수 없다.
CEO와 본부장이 인사에 대해 답답하다고 하는 이유는 바로 기준의 엄격한 적용에 있다.
물론 기준을 준수하는 것 매우 중요하다. 하지만, 회사는 사업의 지속성과 성과 창출을 위한 가장 필요하고 적합한 인재라면 반드시 선발하여 활용해야 한다. 처우 협상의 우선순위가 기준(직급 및 임금 테이블 등)이 아닌 사업이 되어야 한다. 사업이 필요로 하는 역량을 갖추었고, 실행하여 성과를 낼 수 있는 사람인가 판단이 우선적으로 결정되어야 한다. 꼭 필요한 우수한 사람이라면 무조건 잡아야 한다. 전체도 중요하지만, 핵심 인재는 더 중요하다. 만약 채용하려는 인재가 유지 수준의 인력이라면, 현재 근무하고 있는 기존 인력의 기준과 기대 수준에 부합되도록 방안을 고민하면 된다.
중소기업 20년된 부장을 왜 선발해야 하는가?
이 질문에 사업부의 입장을 듣고 꼭 필요한 인재라면, 우리 기준에 맞춰주면 된다. 연봉이 많이 인상되는데, 그만큼 직무역량을 갖춘 것이다. 인정을 해 주고 성과를 더 내게 하면 된다.
꼭 필요한 인재는 아니지만, 입사한다면 도움이 될 수준이라면 굳이 선발할 이유가 없지 않을까?
CEO가 추천한 대기업 10년차 과장 역시 우리가 영입해야 하는 이유가 분명해야 한다. 내부 인력으로는 할 수 없는 프로젝트를 수행하여 성과를 낼 수 있는 핵심인력이라면, 임원으로 연봉을 인상해 영입하고, 프로젝트를 수행하도록 우수 인력도 지원해야 할 것이다. 내부 구성원의 반발이 있을 것이다. 회사의 중요 프로젝트를 위해 이런 역량을 갖춘 이 사람을 임원으로 모셔 와야 한다고 알리고, 부사장급이 멘토링을 담당하여 큰 언덕이 되도록 해야 할 것이다. 임원으로 영입했기 때문에 역할과 책임을 더 부여하고, 아니다 싶으면 보다 효과적으로 해임 조치를 할 수 있다. <한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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