방시혁 하이브 의장 연봉이 '1원'인 까닭

한경 CHO Insight
MERCER와 함께하는 'HR 스토리'

최근 대형 엔터테인먼트사 수장의 기본급여가 ‘1원’으로 책정돼있다는 뉴스에 화제가 됐다. 기업성과에 대한 경영자의 책임경영을 강조하고 성과 중심으로 보상하겠다는 강한 의지를 드러낸 것으로 볼 수 있다. 이는 기업성과–보상 간의 정렬을 극대화한 대표적 사례라고 볼 수 있다.

CEO는 조직 내 최고 위치에서 기업이 나아가야 할 방향을 제시하고, 핵심 사항을 의사결정하며, 기업의 성과와 가치 창출에 가장 큰 책임을 진다. 기업에 있어 CEO 영향력이 큰 만큼, CEO만을 위한 효과적인 성과보상 역시 중요하다. 기업가정신을 연구하는 아이디어 랩의 대표 빌 그로스는 스타트업 성공요인 연구에서, ‘적절한 인센티브 제도가 경영진의 무한한 잠재력을 이끌어 내고, 그 결과 기업의 폭발적인 성과로 이어진다’며 CEO 성과보상 중요성을 강조하였다.

CEO 보상은 직원 보상과는 차별적인 접근을 요한다. 통상적으로 보상은 △인재 영입 △인재 유지 △성과 동기부여에 효과적이라고 말한다. CEO 보상 역시 이 세 가지 목적을 고려해야 하나, 인재 영입과 유지 보다는 성과 동기부여가 더 강조되어야 하는 특징을 갖는다.

CEO 성과 연동 보상을 효과적으로 구성하기 위해서는, ‘어떤 성과 (What)’를 기준으로 ‘어떻게 보상(How)’할 것인가에 대한 구체적 고민이 필요하다. 선도기업의 방식을 무작정 따라하는 것이 능사는 아닐 것이다. 2021년 하버드비즈니스리뷰 연구에서는, 경영진 보상과 성과 간의 그릇된 정렬은 기업에 크나큰 부정적 이슈를 야기한다고 밝혔다. 기업에 꼭 맞는 CEO 평가-보상 구조가 조직 존속과 발전을 위한 선택이 아닌 필수사항이라 할 수 있다. 이에 우리 기업에 맞는 CEO 보상을 고민할 때 던져야 할 핵심 질문을 살펴보고자 한다.

◆‘성과’를 무엇으로 측정할 것인가?
CEO에게 어떤 ‘성과’를 책임 관리하도록 할 것인가를 고민하는 단계다. 결론부터 이야기하면, 단기 시각에 편향되어 사업 실적 중심으로 조직을 이끄는 위험을 방지하기 위해, 단기와 중장기 관점에서 균형적으로 성과를 관리하는 것이 필요하다.

우선 단기 성과를 강조하는 측면에서 재무성과와 전략과제 지표를 함께 구성하는 것이 한 측면이다. 일반적으로 매출, 영업이익 등 연간 재무 실적 지표로 관리한다. 삼성, CJ, KT, SK 등 국내 주요 그룹에서는 공통적으로 매출액 및 영업이익 지표를 CEO 단기성과 지표로 활용한다. 이에 더해 혁신/기술과제, 핵심사업 성과, 고객 성과지표 등 핵심전략 과제에 대해서도 별도 지표로 관리한다. CEO의 주요 책무를 재무 실적에만 한정하지 않고, 전략 관점에서 균형적으로 관리하기 위함이다.

다음으로는 장기적 재무성과 외에 전략지표(ESG 등)와 기업가치 제고 등을 CEO의 장기적 성과 지표로 함께 구성하는 경우를 볼 수 있다. 일년 단위에서는 성과의 통제 가능성이 떨어지지만 중장기적인 시각에서 지속적으로 신경써야 하는 과제 중심으로 성과 목표를 삼는 것이다. 3년 이상의 매출액, 영업이익, EBIDTA(이자·감가상각비 차감 전 영업이익) 등 재무 성과 지표 활용하는 한편, 주주이익, ESG 성과 지표 등을 추가하는 편이다. 예를 들어, 삼성은 ROE(자기자본이익률), EBIT(이자 및 세전이익) 등 재무 지표뿐 아니라, 경쟁사 대비 주가 이익률을 CEO 장기성과 기준으로 활용한다. 기업가치 제고를 위해 CJ는 3개년 시가총액으로, SK는 주가 또는 순자산 상승률을 CEO 중기 성과지표로 활용하는 모습이다.

요약해보자면, 재무실적과 전략과제는 장/단기 관점에서 공통적으로 활용하고, 주가, 시가총액, 자산가치 등 기업가치 제고 성과는 중장기 지표로 관리하는 편이다.

◆성과와 보상을 어떻게 연결할 것인가?
성과 기준이 구체화되고 나면, 효과적으로 동기부여하는 보상 방식에 대해 생각해봐야 한다. 성과 연계한 보상은 크게 △단기 성과 연계 현금 보상 △장기 성과 연계 현금 보상 △장기 성과 연계 주식 보상으로 구분할 수 있다.

우선, 단기 성과 연동 현금 보상방식이다. 일년 동안의 성과에 대해 보상하는 방법으로, 사전에 약속한 성과 목표의 달성 정도에 따라 보상 수준을 결정하는 타겟 인센티브(Target Incentive) 방식과 이익 중 일부를 사후적으로 공유하는 이익공유제(Profit Sharing) 방식이 있다. 단기 재무 성과에 대해 보상할 때는 타겟 인센티브와 이익공유제 2가지 방식 모두 활용하는 반면, 재무 외 전략과제 성과에 대한 보상은 타겟 인센티브가 보편적으로 쓰인다.

다음으로 장기 성과 연동 현금 보상으로 Performance Unit (PU)이라 표현한다. 타겟 인센티브방식과 유사하게 사전에 설정한 장기성과 목표 대비 달성도에 따라 보상하는 것이 특징이다. 대표적으로 삼성, SK에서 CEO 및 임원에게 3년 단위의 장기성과에 연계하여 PU를 운영한다. 단, 일시에 지나치게 많은 보상이 지급되어 손익 변동폭이 커질 수 있는 점을 감안하여 2~3년 단위로 분할 보상하는 이연지급을 활용하는 편이다. 또한, 일부 회사에서는 전사 손익관리 안정성을 확보하는 차원에서, 이연 분을 전사 실적에 따라 지급하지 않을 수 있도록 운영하기도 한다.

마지막으로 장기 성과 연동 주식 보상 방식이다. 장기 성과에 연계하여 주식 보상 시, 가장 많이 활용하는 것은 ‘Restricted Stock Unit (RSU: 양도제한 조건부 주식)’이다. CEO에게 ‘주가 향상’ 메시지를 강조하는데 있어 RSU는 효과적인 도구다. 장기 성과에 따라 RSU 수량이 달라질 뿐 아니라, 권리확정기간 내 주가 상승에 따라 보상의 상방 확장(Upside Potential)이 열려 있기 때문이다. 즉, 기업가치 제고 – CEO 보상 수준 간 정렬 효과가 매우 크다.

또한, 운영상 유연성이 매우 높다. RSU 권리확정을 위한 조건을 충족하기 전까지, 회사에서 실제 주식 소유권을 이전할 필요가 없고, 부여조건(근속, 성과 연계 수량 차등), 권리확정기간, 권리확정방식(일시 vs 분할 등) 등 회사 니즈에 기반하여 맞춤형 운영이 용이하다. 이런 특성으로 인해 애플, 구글 등 주요 글로벌기업 뿐 아니라 네이버, 한화, 아모레퍼시픽, KB등 다양한 국내 기업에서 RSU를 CEO 보상에 활용하고 있다.

CEO 보상은 경영진 급여 수단일 뿐만 아니라 기업가치 제고를 위한 주요한 전략적 수단이다. 적절한 성과 기준을 세우고 보상과 결합하는 것은 ‘CEO 성과 창출 동기부여 기업가치 제고 CEO 인정/보상의 선순환’을 만들어낸다. 기업가치를 결정짓는 요인은 비단 비즈니스 모델과 전략만의 전유물이 아니다. CEO 보상을 단순히 과거 성과에 대한 인정으로써 바라보지 말고, 기업의 성장전략 일환으로 바라볼 때, 기업의 성장 지평이 보다 크게 확대될 것이다.

김민재 MERCER 수석 컨설턴트