[홍석환의 인사 잘하는 남자] 상사와의 평가 차가 큰 이유
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한경닷컴 더 라이프이스트
A팀장은 팀원들의 평가 결과를 보고 당혹스럽다. 8명의 팀원 중 과장으로 있는 B팀원은 일 처리가 명확하고 주도적이다. 팀원들과 관계에서 추진력이 강해 조금은 강하게 이끄는 경향이 있지만, 타 팀원에 비해 업무 비중도 높고 배려하는 편이다. A팀장은 향후 팀장 후보로 B과장을 생각하고, 중요하고 난이도가 있는 일이 있으면 의도적으로 지시를 내렸다. B과장 위로 부장 1명과 차장 1명이 있지만, 역량이나 성과 면에서 B과장이 뛰어났다.
평가 과정에서 A팀장은 B과장을 가장 높은 점수와 등급을 부여했다. 하지만, 최종 평가권자인 본부장의 평가 점수는 60점이었고, 등급은 B-로 합산 점수는 79점으로 최종 보통 수준인 B등급이 되었다. 반면 자신의 일은 성실하게 수행하지만, 시키는 일만 하는 수준인 C차장을 가장 높은 점수를 부여해 A등급을 받게 되었다. C차장이 내년 부장 승급을 앞두고 있지만, 이해하기 어려운 결정이었다.평가 결과가 팀원들에게 전달되었다. 좋은 결과를 예상했던 B과장은 실망이 큰 모습이었다. A팀장은 B과장에게 면담 일시를 정해 달라고 요청하고, 특별한 일 없으면 내일 10시에 1회의실에서 보자고 했다. B과장은 아무 응답없이 지금까지 하지 않았던 정시 퇴근을 했다. 면담 중 B과장은 자신은 높은 목표를 설정하고 열정적으로 일에 임했는데, 평가 결과를 수용할 수 없다고 말한다. A팀장은 ‘본부장이 B과장에게 너무 낮은 점수를 부여했다’, ‘C차장이 내년 부장 승급 대상자이기 때문에 높은 점수를 받았다’는 말을 할 수가 없다. “B과장이 누구보다 열심히 했고 높은 성과를 낸 것을 알고 있다”고 말한 후 자신의 잘못이 크다고 했다.
A팀장이 잘못한 것은 무엇인가?
평소 상사와 소통이 무엇보다 중요하다.
B팀장은 입사 때부터 자신이 당일 해야 할 일에 대해 정리하여 직속 상사에게 공유했다. 팀원으로 있을 때는 팀장과 같은 열린 공간에서 일했기 때문에 가볍게 할 일을 적은 쪽지와 설명을 할 수 있었다. 팀장은 특별한 일이 없으면 열심히 하라는 격려를 했고, 가끔 일의 우선순위를 바꾸거나, 과제의 진행 방법 또는 자료 제공과 전문가 소개 등의 도움을 주었다. 팀장이 되어 매일 본부장이 출근하면 바로 들어가 티타임을 가지면서 업무, 팀원, 주변 이야기 등을 함께 했다. 출장 시에는 항상 메일이나 문자를 통해 당일 해야 할 일을 공유했다. 적어도 한 달에 한번은 팀원 전체의 업적과 역량에 관한 이야기를 나눴고, 팀원들의 특이사항에 대해 정보를 공유했다.A팀장은 자신에게 주어진 일을 완벽하게 처리하면 된다는 생각을 갖고 있다. 회의, 지시, 보고가 아니면 본부장을 만날 생각을 하지 않았다. 매주 주간 업무 실적과 계획 보고에 타 팀장에 비해 상세하게 한 일과 할 일에 대해 설명했다. 특별한 코멘트가 없으면 해야 할 일을 중심으로 팀원들과 매진했다. 팀원들이 결혼 또는 조사 발생시, 직접 본부장에게 말씀드리라고 했다.
평가 주간이다. 1주일의 기간 내에 전사 평가를 끝내야 한다. 팀원의 경우, 1차 평가자는 팀장으로 대리 이하는 70%, 과장 이상은 60%의 비중으로 평가한다. 2차 평가자는 본부장으로 대리 이하는 30%, 과장 이상은 40%의 비중으로 평가하여 1, 2차 평가 결과를 합산하여 최종 점수와 등급이 결정된다. 회사는 철저한 상대평가로 1차 평가자부터 최대한 평가 등급별 가중치를 준수하도록 하고 있다.
A, B 팀장 모두 팀원에 대해 평가를 마쳤다. 본부장 평가가 끝나고 최종 등급을 확인한 결과, A팀장의 경우, 본인이 평가한 결과와 본부장 평가 결과가 적지 않은 차이를 보였다. B팀장의 경우는 팀장과 본부장의 평가 결과가 정확하게 일치하였다. 이유는 무엇이라고 생각하는가?직장 생활을 하면서 평소에 잘하라고 한다.
내 일이니까 내가 최선을 다해 마무리하겠다는 팀원이 있다면 무슨 말을 할 것인가?
회사는 혼자 일을 수행하여 성과를 내는 곳이 아니다. 함께 일해야 한다. 함께 하는데 있어 가장 많은 소통을 하고, 공유하며 지원과 조언을 받는 사람이 상사이다. 상사의 철학과 원칙, 전략과 중점 과제를 명확하게 인지하고, 자신의 일을 일치시켜야 한다. 차이가 발생하면 상사에게 말하고 조정해야 한다.
일 뿐이겠는가? 팀원에 대한 유지관리도 마찬가지이다. 팀원의 업적과 역량, 특이사항 등을 수시로 상사에게 이야기해야 한다. 최소한 한 달에 한번은 팀원 전체에 대한 업적과 역량 결과를 상사에게 보고해야 한다. 이 과정에서 팀원에 대한 평가를 일치시키고 조언이나 지원 사항이 있다면 요청해 조치 받아야 한다. 팀원에 대한 인식의 차이가 없어야 한다. 향후 팀장이 될 팀원에 대해서는 공동으로 관심을 갖고 육성해야 한다. 팀장보다 나이가 많고 선배인 고집불통의 팀원의 경우, 면담이 쉽지 않으면 상사에게 요청하는 것도 한 방법이다.
팀장이라면 상사에게 팀원에 대한 생각과 평가가 일치하도록 평소 부단한 소통을 해야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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