[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 인재개발원은 한직이 되었나?

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사진=게티이미지뱅크

코로나 영향이 크지만, 그것이 전부일까?

코로나 19 여파로 그룹, 정부 부처, 공기업, 금융기관 연수원은 사실상 그 기능을 하지 못하게 되었다. 교육생을 모을 수 없는 환경이지만 연수원 건물, 기자재, 숙박 및 식당 설비, 최소 경비원 등 관리 비용은 발생할 수밖에 없다.

A공기업 인재개발원에 갔다. 직원들은 인재개발원 내의 인재육성팀을 코로나 이전부터 한직이라고 생각했다. 직무 순환제도가 있는 상황에서 인재육성팀에 발령을 받으면, 대부분 1~2년 쉬고 오라는 이야기를 한다. 교육의 필요성은 인정하지만, 인재육성팀의 업무 가치를 그렇게 높게 생각하지 않았다. HRD업무는 누구나 할 수 있는 일이라는 인식이 강했다. 상황이 이러니, 인재개발원에서 사업이나 성과를 생각하여 시대를 앞선 교육과정을 설계하여 운영하지 못한다. 기존의 과정들을 진행하거나, 숙소를 대여하고 식사를 제공하는 여관업이 된 곳이 많다. 근무하는 직원들도 연령이 높거나, 조직 내에서 역량이나 업적을 인정받지 못한 사람들의 쉼터가 되기도 한다.

대기업도 그다지 활용도는 없고 돈 먹는 하마가 된 연수원을 애물단지 취급한다. 처음 직장생활을 시작하며 ‘신입사원 입문 교육’을 받았던 마음의 고향이었던 곳이 뛰어난 리더, 분야별 전문가를 양성하는 제 기능을 수행하지 못하는 조직이 되어버린 것이다.
이런 일이 발생한 이유가 코로나 때문인가? 물론 코로나 이후 비대면이 가속화되며 연수원 자체에 대한 니즈가 이전보다 감소했지만, 교육이 가시적인 성과를 창출하지 못해 다른 직무 대비 배제된 면은 없지 않을까?

인재육성부서가 한직이 된 이유는 다양하다.

1 대 퇴직 시대로 일할 만하면 퇴직한다.
2 공채 제도의 폐지와 수시 채용에 따른 전체 입문 교육의 어려움
3 비대면 교육의 활성화에 따른 집합교육의 필요성 저하
4 AI, 디지털 기기의 발달에 따른 자발적 학습 구축
5 교육 투자 효과에 대한 불신
6 교육을 투자 개념이 아닌 비용으로 생각하는 경영층
7 가장 큰 이유는 육성의 본질을 망각하고 변화를 선도하지 못한 무능함 아닐까?

인재개발원은 어떻게 변신해야 하는가?

팀장이나 임원 대상의 강의를 할 때, 조직장이라면 회사에 대해 8가지(업의 본질, 제품과 서비스의 밸류 체인, 전략, 재무, 조직, 인력, 시장, 고객)를 자료 없이 논리적으로 설명할 수 있어야 한다고 강조한다. 사실 많은 조직장과 HR담당자가 조직, 인력 영역에 대해서는 많은 지식이 있지만, 다른 영역에 대해서는 잘 알지 못하기 때문에 사업의 전사적 관점이 떨어진다. CEO 입장에서는 사업에 기반하여 시장 환경, 경쟁사, 고객, 내부 역량을 분석하여 방안을 만들고 성과를 창출해야 하는데, 말이 통하지 않는 경우가 발생한다.

인재개발원은 '임직원의 교육을 담당하는 기관'이라는 틀에서 벗어나야 한다. 코로나의 영향과 디지털 기기의 발전은 더 이상 교육체계에 의한 교육과정을 중심으로 대상자를 모아 강사가 교재를 가지고 설명하던 시대는 지난 듯하다. 생존을 위한 절박한 선택과 집중 전략을 가져가야 한다. 이제는 회사의 지속 성장과 성과 측면에서 인재개발원이 바뀌어야 한다. 사업과 연계하여 조직과 구성원의 육성의 패러다임을 바꿔 성과 창출을 견인해야 한다.

인재개발원이 해야 할 일을 크게 4개의 영역에서 살필 수 있다.

첫째, 인재개발원의 기능을 ‘교육과정’ 중심에서 ‘진단과 컨설팅’으로 전환해야 한다.
정해진 교육과정을 개설하고 대상자를 모아 강의 중심의 수동적 교육은 더 이상 성과를 창출하기 어렵다. 이 보다는 조직과 구성원을 진단하여 이슈에 맞는 처방으로 획기적 변화를 이끌어가야 한다. 조직 유형별 관리를 통해 저 역량, 저 성과 조직에 대해 적극적인 처방을 해 변화를 이끌어야만 한다.
둘째, 반드시 해야만 하는 핵심교육에 대해서는 문제해결식 학습이 되도록 현장 중심형 교육을 추진해야 한다. 핵심 리더, 직무 전문가, 글로벌 리더 등의 교육이다.
셋째, 미래 먹거리 창출이다. S그룹의 경우, 핵심 대리 중심으로 인재개발원이 미래 먹거리 제안을 경영층에 하게 한다.
넷째, 전사 차원의 혁신활동의 추진이다. 학습 CoP, 핵심가치 교육(사례 개발, 실천인 선정 및 홍보), CEO 철학과 방침 전파, 조직문화 구축, 일하는 방식 전환 등의 활동을 추진하는 것이다.

인재육성은 철저하게 사업, 전략과 연계되어야 한다. 인재개발원이 보다 중점을 둘 대상은 임직원도 중요하지만 조직이다. 조직 유형별 관리와 학습 조직 문화 구축이 더 중요하다.
방법도 ‘선배에 의한 후배 육성’으로 현장의 일을 통한 육성이 우선되어야 한다.
임직원을 모아 집합교육을 하는 것은 육성의 10% 정도 효과이다.
인재개발원과 그 구성원이 일에 대한 자부심을 갖고 변화 혁신을 이끄는 주역이 되어야 한다.
높은 전문성을 갖추고 전사적 관점에서 일을 하지 않으면 안된다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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