[비즈니스 인사이트] 성장을 원한다면 사모펀드식으로 조직통합하라
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지면A33
김태엽 어펄마캐피탈 한국대표
안심시키기: 인수되는 사람이 제일 불안하다!
커뮤니케이션은 반발짝 빠르고 집요하게조직통합에서 제일 나쁜 것은 그 소식을 소문으로 듣게 하는 것이다. 소문이란 꼬리에 꼬리를 문 뱀의 형상에, 다리는 없는데 천 리를 가는 말 모양을 하고 있다. 이런 ‘전설 속의 괴물’이 생기기 전에 없애야 한다. 커뮤니케이션의 단계와 단위는 극도로 촘촘해야 한다. 첫 메시지 전달은 통합이 결정된 후 1주일을 넘지 않아야 하고, 이후 3개월간 최소 주별로 본부·부서 단위까지 계획을 짜줘야 한다. 핵심은 일관된 메시지 전달이다. 사장이 이사한테, 이사가 팀장한테, 팀장이 과장한테, 과장이 경비아저씨한테 무슨 이야기를 할지 딱 정해주라. 이 메시지가 진짜 계획일 필요는 없다. 메시지는 우리의 의도이자 그림이다. 배우자에게 결혼해 달라고 조르면서 한 수많은 약속을 생각해보라. 약속은 진심이었으나 (아직) 현실은 아니다.
현찰 없는 의사소통은 앙꼬 없는 찐빵
마지막으로 통합에는 말보다 현찰이 필요하다. 조직에 간결한 목표를 주고, 이를 달성한 팀 또는 부서에 현찰을 입금해주는 순간 진정한 조직통합이 이뤄진다. 이를 위해서는 명확한 현찰 지급의 원칙, 즉 핵심성과지표(KPI)를 잘 정의해야 한다. KPI를 통합되는 조직 간 비슷하게 만드는 척하면서, 그간 직원들의 반발로 미루던 성과급 체계를 밀어붙여야 한다. 또 하나의 ‘꼼수’는 매니저, 책임, 총괄, 파트너, 프린시펄, 부문장, 위원 등 국적 불명의 타이틀을 만드는 것이다. 모호한 타이틀은 직급 간 묘한 상하관계를 없애고, 성과 위주 문화가 자리 잡는 데 기여한다.그럼 성장의 시초가 되는 조직통합을 추구할 때 주의해야 할 점은 무엇일까? 조직통합의 실패를 부르는 지름길(don’ts)을 살펴본다.
하늘 아래 태양은 두 개일 수 없다.
대장은 절대 둘이 되면 안 된다. 사장뿐 아니라 전 사주, 전 사주의 형, 부인, 아들, 동생, 삼촌, 이혼한 동생 남편 다 포함이다. 부득이한 이유로 복수의 리더를 둔다면 그 둘 사이의 헤게모니를 확실히 정리해줘야 한다. 그렇지 않으면 결국 상대방을 깎아내려서 자기만 돋보이려는 네거티브 경쟁으로 막을 내린다.조직통합의 유통기한은 6개월
6개월 정도가 지나면 이른바 이너시아(관성)가 생겨서 “어 이대로 그냥 살 만하네” 하고 주저앉는다. 통합 초반 아드레날린이 과도하게 나올 때 좀 더 조직을 좀 과격하게 움직이기 쉽다. 그동안 꿈꿔왔던 구조조정의 기회가 되는 것이다. 그런데 이때 제대로 단속하지 못하면 대충 6개월 뒤부터는 옛날로 돌아가서 각자도생하는, 힘 빠진 조직이 된다.
몸이 멀어지면 마음도 멀어진다
인생 모든 것이 그렇듯, 통합하는 그 어떤 조직이든 몸이 멀어지면 마음도 멀어진다. 박사님이 즐비한 연구개발(R&D)팀은 경치 좋은 곳에 둬야 생산성이 올라간다는 ‘썰’, 영업조직은 지하철역 근처여야 효율이 올라간다는 썰, 생산 조직을 뭉쳐놓으면 노조가 생기기 쉽다는 썰 등이 있다. 나름의 논리는 있지만 몸이 멀어지면 마음도 멀어지고, 마음이 멀어지면 조직은 느려지고 비대해진다. 사이가 좋은데 10년간 별거한다는 부부는 본 적이 없다!통합해야 하는 조직들을 반드시 물리적으로 한 곳에 몰아넣으시라. 더 비싼 동네로 이사를 보냈음에도 불구하고 임대료가 낮아지고, 근태가 개선되며, 원격 근무가 줄어드는 신비한 경험을 할 것이다. 낙오자가 나오면 그것도 괜찮다. 이게 바로 조직 슬림화다.
바야흐로 온쇼어링과 해외 진출의 파도가 바로 등 뒤까지 밀려오고 있다. 경기 침체에도 승자가 될 수 있는 사업을 원한다면 어떻게든 인수합병(M&A)을 해야 하고, 이때 이질적인 조직의 통합은 필수다. 새로운 시대의 리더가 되고 싶다면 아무리 작은 조직통합이라도 주도해보라. 그리고 살아남으라. 그대에게 성장의 꿀이 떨어질 것이다.