[홍석환의 인사 잘하는 남자] 4분기, 인사부서가 해야 할 4가지 과제
입력
수정
한경닷컴 더 라이프이스트
10월이 되면 직책자, 특히 임원들은 불안하다. 매년 성과로 평가를 받는 위치에 있으니 그 해 성과에 대해 그 누구보다 자신이 잘 알고 있다. 전년 대비 높은 성과를 창출한 임원도 불안하기는 마찬가지이다. 시황이 좋아 경쟁사가 더 높은 성과를 창출했으면 비교되기 때문이다. 자신의 성과를 극대화해야 하는 부담도 크지만, 조직과 구성원으로부터 리더십을 인정받아야 한다. 내년도 준비 등에 있어 완벽해야 한다.많은 대기업이 12월 초에 조직개편과 임원인사를 발표한다. 최대 규모의 신임 임원이 선발되면, 회사가 괄목 성장하지 않는 상황이라면 그만큼 많은 임원이 퇴직했다고 보면 된다. 누가 신규 임원으로 선발되고, 어떤 임원이 더 이상의 신임을 받지 못하고 정든 회사를 떠나야 하는 것일까?
연말에 자신이 회사를 떠나게 될 것이라 확신하는 임원은 많지 않다. 연령과 근속, 직급별 체류기간이 정해져 있다고 하지만, CEO가 개개인의 업적과 영향력을 판단하여 연장할 수도 있고, 고문이나 자문역으로 활용할 수 있다. 모두가 연말이 되면 떠난다는 마음 보다는 내년을 위한 준비를 하게 된다.
조직을 책임지는 직책자라면, 항상 자신의 일에 대해서는 선제적으로 계획하고 실행하며 그 결과에 대해서는 책임을 져야만 한다. 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 리더의 그릇과 리더십 크기에 비례한다. 중기 사업계획 하의 내년도 사업계획, 길고 멀리 바라보며 최소한 3년 후 조직의 바람직한 모습 속에 당장 해야할 일과 전략과제를 수립해 놓아야 한다.
그러면 인사부서가 4/4분기 해야 할 일 중 중요한 4가지 과제는 무엇일까?조직개편과 조직장 인사
A회사 인사기획팀장으로 근무하며 가장 긴장하며 추진했던 일이 조직개편과 임원인사이다. 9월 중순에 첫 업무 연락을 본부장에게 발송한다. 3년 중기 전망 속 내년도 조직개편안을 작성해 현 조직과 비교분석하여 제출하라는 내용이다. 몇가지 그라운드 룰이 있다. 성장, 혁신을 바탕으로 한 도전적인 사업 구조의 변화다. 본부장들의 회신 내용을 중심으로 전사 조직도를 작성한다. 인사적 관점에서 통폐합할 조직, 확대시킬 조직, 축소할 조직을 검토한다. 3개의 안을 만들어 인사위원회를 개최한다. 현 조직을 기준으로 1안 본부 취합 안, 2안 주관부서 안, 3안 절충안이다. 3개의 안을 중심으로 열띤 논의를 한 후, CEO의 지시에 따라 조직개편이 확정된다.
이후 진행되는 프로세스는 기존 임원인사이다. 새 조직개편 안에 따라 누가 가장 적임자인가를 1차 본부장 의견을 받는다. 본부장의 임원 인사 안에는 신규 임원에 대한 의견은 배제한다. 공란이 생길 경우 기존 임원만 임명할 수 있도록 했다. 본부의 의견을 취합하고 인사 안을 작성한다. 이를 기반으로 기존임원인사안을 만들어 인사위원회에서 심의 후 확정한다. 본부장 참여하는 인사위원회에서 본부장이 퇴직하거나 이동하는 상황이 발생한다. CEO는 기존 임원에 대한 배치를 확정한다. 이후 바뀐 본부장에게 조직도에서 빈 조직의 신임 임원 추천을 받는다. 추천된 임원과 인사가 생각하는 임원을 가지고 인사위원회에서 신임 임원 선발을 한다. 업적과 역량이 매우 뛰어나지만, 빈 조직과의 부합성이 떨어지는 경우, 적합 임원과의 이동까지를 고려해 신임 임원 선발을 마무리한다. 이후 팀장 인사는 인사가 가이드라인을 주고 본부별 추천을 받아 인사위원회에서 확정한다.
이 업무를 하면서 인사는 사업, 전략, 본부별 상황, 임원과 팀장의 인적 사항/ 업적/ 직무 역량/ 리더십, CEO 의중, 외부 환경 변화, 경쟁사 동향 등의 정보에 해박해야한다.사업계획 수립
성과관리 측면의 조직과 개인의 목표 설정, 과정 관리, 평가를 전략이나 기획에서 담당하는 회사도 있고, 인사에서 담당하는 회사가 있다. 조직의 성과관리는 전략, 개인의 성과관리는 인사가 담당하기도 한다. 중요한 점은 주관 부서와 현업이 협업하여 성과를 창출해야 한다.
모든 회사가 사업 계획을 수립한다. 사업계획 작성의 가이드 라인은 통상 주관부서에서 작성해 전 조직장에게 업무 연락을 전송한다. 이 지침에 따라 전 조직이 사업계획을 작성한다. A회사는 인사부서가 주관 부서이며, 사업 계획 작성의 4원칙이 있었다.
첫째, 회사의 내년도 전략과 실행 과제와 연계된 본부의 실행 과제, 결과물, KPI, 가중치 설정
둘째, 본부별 작성 내용의 CEO보고 실시
셋째, CEO 주관의 본부별 목표 공유회 실시
넷째, 확정 실행 과제에 대한 본부별 월별 실행 계획 작성 및 공유
사업계획은 3년 중기 계획 하에 내년도 모습, 전략, 중점과제, 결과물, KPI 를 정하는 것이 바람직하다
평가, 피드백, 목표 설정그 해 평가는 그 해 마무리 하고, 보상, 승진, 이동, 육성, 퇴직에 반영하도록 하는 것이 옳다. 대부분 기업은 12월까지의 실적을 1월 중순에 취합하여 빠르면 1월말 개인 평가를 마무리 한다. 이 결과를 전 임직원에게 공유하고 이의제기기간이 끝난 2월초 승진이나 보상 등에 반영한다. 평가가 끝난 후 개인 목표 설정을 하는 회사도 있다.
그해 평가는 그해 마무리 짓는 것이 바람직하다. 12월말에, 예상 되는 실적을 반영하여 개개인의 역량과 업적 평가를 실시하면 된다. 평가가 끝난 후 본인들에게 공유하고 이의제기를 받으면 된다. 평가 결과는 개개인에게 공유한다. 내년도 개인 목표 설정은 평가 결과와 연계하여 진행할 수도 있고, 이 와는 무관하게 조직 사업계획과 연계하여 12월 초에 작성하도록 전사 업무 연락을 전송하면 된다.
개인 목표 설정은 팀 목표와 연계하여 5단계로 진행하면 된다.
첫째, 팀장이 팀원들에게 업적과 역량 목표를 실행 과제 형태로 부여한다.
둘째, 팀장이 부여한 목표와 본인이 생각한 실행 과제를 중심으로 팀장과 면담한다.
셋째, 선정된 실행 과제를 중심으로 실행 계획을 수립한다.
넷째, 팀 목표 공유회를 실시해 실행 과제와 계획을 발표하고 토론한다.
다섯째, 팀장과 최종 목표 설정 면담을 한 후 월별 실행 계획을 정교화 한다.
인력 운영계획 수립
인력운영 계획은 크게 3가지 의미가 있다. 첫째, 현재 인력의 적절성 여부이다. 둘째, 기존 인력의 유형별 구분이다. 핵심인재, 유지인력, 저성과자를 구분하여 차별적 운영하기 위함이다. 셋째, 채용 계획의 수립의 기준이 된다.
인사부서는 임원인사가 마무리 되는 12월 또는 1월초에 본부장에게 업무 연락을 통해 최소 3년 중기 계획 하에서의 인력운영 계획을 수립하면 된다. 3년 후 사업 구조의 변화, 조직과 인력 현황, 핵심 직무와 인력 유무, 선발해야 할 직무와 필요 인력, 직무별 확보 계획의 수립이다.
직무분석에 의한 적정 인력 산정은 사실상 불가능하다. 사업계획 하의 필요 직무와 인력을 현업 본부장과 긴밀하게 산정하는 것이 바람직하다. 인사위원회를 통해 본부별 인력 과다 및 감소 등을 파악하고 전체적으로 실행해야 한다. 인력이 남는다는 조직은 없다. 인사부서의 역할이 매우 중요하다.<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com